Изображение создано при помощи модели Шедеврум
Управление изменениями – конструктивный и системный подход к преобразованиям в организации – компетенция, нужная почти повсеместно. В одной компании переходят на новую цифровую платформу, в другой – вводят новую учетную систему, в третьей – идет слияние. Причем эти перемены должны быть продуманными и последовательными. Как этого добиться, разбираемся вместе с бизнес-тренером, организационным консультантом, доцентом Департамента психологии НИУ ВШЭ Еленой Наумцевой.
В ноябре в Высшей школе экономики стартует онлайн-курс ДПО «Change-менеджмент. Сопровождение организационных изменений», который научит мастерству грамотных и плавных преобразований в компании. Программа адресована руководителям подразделений, лидерам проектных групп, корпоративным трекерам, консультантам по организационному развитию и специалистам по оптимизации бизнес-процессов.
Успешное управление изменениями подразумевает, что трансформация в компании состоялась не на бумаге, формально, – а на деле: коллектив «принял перемены и исходит из них», подчеркивает PhD в области социальной психологии, бизнес-тренер Елена Наумцева. Так, на фирме «произошла реструктуризация – и мы применяем новые регламенты и исходим из новой организационной структуры». Или, например, внедрена новая цифровая платформа – и работники активно ей пользуются.
Принятие изменений подтверждается действиями сотрудников – их вовлеченностью, отмечает эксперт.
Но бывает и иначе – перезагрузку не поняли и не приняли. Ход событий часто такой: «внезапные», необъявленные перемены спровоцировали напряжение в команде. Официальной информации об изменениях не было – и появляются домыслы, обостряются опасения и противоречия. Коллектив наэлектризован: есть «мы – те,кто против новации», а есть «они – те,кто за». Начинаются неявки на работу. Или вдруг целый отдел срывается и уходит всем составом.
Значит, изменения в компании шли по неудачному сценарию. Было ли реальное управление ими? Большой вопрос. Но точно не было вовлеченности со стороны сотрудников. Они не почувствовали ни пользы от преобразований, ни конструктивного участия в них. Перезагрузка оказалась для них «чужой».
«Существует человеческая сторона изменений, и управление изменениями – как раз об этом, – поясняет собеседница IQ Media. – Это во многом работа с вовлеченностью сотрудников. Внедрили новую платформу – и сразу планируем, как вовлекать работников в ее использование».
Эксперт акцентирует значимость открытой коммуникации: «Руководители могут понимать все плюсы платформы, но работники могут оказаться не готовы ей пользоваться. В этой ситуации нельзя бросать их без разъяснения и сопровождения. Нужно понимать, что любое нововведение вызывает закономерное падение эффективности».
Все эти моменты руководитель должен учитывать – и оставлять сотрудникам право на ошибки. В конце концов, учебы без ошибок не бывает.
Директивный стиль в управлении изменениями уместен в случаях экстренного реагирования на ситуацию – тогда, когда времени на размышления нет. Но в других ситуациях этот подход часто менее продуктивен. При директивном стиле руководства сотрудники считаются «адресатами изменений» – звучит механистично, не так ли? Логика простая. «Получателям» поставили новую платформу – и пусть пользуются, поясняет Елена Наумцева.
При более современном подходе иначе воспринимают организационные изменения: «на сотрудников смотрят не как на пассивных получателей, а как на соавторов, со-проектировщиков изменений». Конструктивный стиль предполагает, что можно, например, собрать фокус-группу из ключевых сотрудников и вместе с ними продумать, как вводить новые подходы. Месседж очевидный: вы цените свою команду, хотите сохранить ее и вовлекаете в планируемые перемены.
Стоит показать сотрудникам, что ценного в переменах именно для них. «Для руководителя новая система учета – это прозрачная картина эффективности работы подразделений. А сотруднику это не так важно. Ему нужно, чтобы было удобно, чтобы новация помогала конкретно ему в работе. Показать преимущества перехода лично для него – необходимо», – поясняет Елена Наумцева. Это и есть вовлекающий стиль лидерства, близкий к коучингу и действенный в условиях перемен.
Особое внимание нужно уделять тем сотрудникам, работа которых изменится кардинально, и продумать, как предупредить возможное сопротивление, подчеркивает эксперт: «Мы понимаем, обучаем, разъясняем, информируем, вовлекаем, собираем вопросы и ответы, даем возможность потренироваться, запускаем процесс обмена опытом».
Также очевидно, что перезагрузке благоприятствует корпоративная культура, ориентированная на изменения (она широко распространена в предпринимательстве). Тогда инновации воспринимаются как норма, а не как фактор стресса и недовольства.
Как системно выстроить преобразования? Все подробности можно изучить на курсе. А в общих чертах все выглядит так:
«Самая болевая точка проекта по внедрению организационных изменений – управление сопротивлением», – говорит Елена Наумцева. Лучше всего подготовить план работы с сопротивлением еще на этапе проектирования перемен.
Скажем, у нас есть несколько групп сотрудников, и нужно понять, насколько трансформация – допустим, введение новой цифровой платформы – затрагивает каждую из них. Бухгалтерия теперь полностью переходит на цифровую документацию – перемены касаются этого отдела на все сто. Можно предположить, что здесь будет больше напряжения. Других работников изменения, вероятно, затронут гораздо меньше (всего на 5-10%). Например, они теперь по-другому должны подписывать договор, но базово их деятельность не меняется. «Значит, можно спрогнозировать, что здесь будет немного сопротивления», – поясняет эксперт.
Сотрудники с большим стажем работы в компании нередко скептически воспринимают перемены. Руководитель анонсировал инновацию – и первая их мысль зачастую: «Поиграет и остынет, такое уже бывало».
Возврат к старым способам работы – типичная реакция «видавших виды» сотрудников. Но руководитель должен проявить последовательность и устойчивость, комментирует Елена Наумцева: «Переход на новую платформу состоялся, и мы продолжаем ее внедрять». Агенту изменений необходима стрессоустойчивость. Поэтому в курс планирования перемен включен тематический блок о том, как «сохранять ресурсность в ситуации изменений».
Руководителю пригодятся техники управления стрессом и развития внимательности. Важно прокачать и эмоциональный интеллект. Умение считывать и понимать чувства людей особенно критично в переходный период: бывает, что изменения не принимают самые ценные и компетентные члены команды, и нужно уметь их переубедить, перенастроить, дополнительно мотивировать. Можно провести коучинговые сессии, фасилитацию и пр. Они пригодятся и в случае с неформальными лидерами, если те отвергают изменения и усиливают недовольство в коллективе.
На курсе эти навыки отрабатываются с помощью ролевых игр.
Масштабными изменениями и их сопровождением в компании может заниматься проектный офис. Это не рутинная деятельность, а проектная задача, однако ее реализация может быть длительной. Переход на новую платформу может занять, скажем, год-полтора, и нужна эффективная проектная группа, говорит Елена Наумцева. В больших корпорациях даже вводят должности специалистов по организационным изменениям. В компаниях поменьше работают приглашенные специалисты.
Программа по развитию мастерства внедрения изменений стартует 13 ноября и включает шесть занятий-воркшопов. Курс ориентирован на практику и основан на доказательном подходе. Программа не только научит мягко и эффективно проводить преобразования, но и поможет найти подход к разным членам команды, анализировать их личные и профессиональные качества и усиливать их действие на пользу компании.
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!