Источник: изображение сгенерировано при помощи сервиса «Шедеврум»
Деловая поездка – это не только стресс от аэропортов, смены часовых поясов и ощущение переговоров с племенем людоедов. Командировка – это еще и шанс показать себя мастером управления и блестящим организатором. Если получится. Если же нет – это шанс устроить маленький ад всем вокруг. Особенно подчиненным, которые, пытаясь угодить вашему гению планирования, оказываются мастерами выживания. Как (не) ставить задачи сотрудникам, в колонке для IQ Media рассуждает эксперт по корпоративной эффективности Александр Рейнгардт.
Александр Рейнгардт
Преподаватель Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ, директор по корпоративной производительности технологической компании, занимающейся аутсорсингом для промышленных предприятий
Спойлер: если вы считаете, что делегирование – это когда «я подумал, намекнул, что делать, а вы все поняли», то эта история про вас. Даже если в собственных глазах вы – безупречный лидер.
«Забронируй мне удобный рейс, лететь через четыре часовых пояса. Но без лишних трат, бюджет не резиновый. Кстати, я не люблю рано вставать, но и прилететь поздно – не вариант», – сообщаете вы своему подчиненному.
С виду задача выглядит выполнимо, но на практике это ребус уровня: «Сначала ты, любезный, откроешь сайты авиакомпаний, а потом поплачешь, пытаясь совместить несовместимое». Подчиненный понимает, что вашим требованиям не соответствует ни один рейс. И дальше у него выбор: взять билеты с пересадками (дешево, но вы будете недовольны, – где комфорт?) или прямые, но дорогие (удобно, но вы все равно разочарованы, – бюджет!). И что делать с часовыми поясами? А главное – как выполнить эту задачу?
Что делает ваш сотрудник? Конечно, выбирает путь, за который на него меньше накричат и не покроют матом. В результате вы летите через три аэропорта и засыпаете в стерильной зоне. Виноват кто? Правильно, подчиненный, который «не подумал, не придумал, не предусмотрел».
Если вы хотите идеальный рейс, скажите сотруднику, что именно для вас важно, сформулируйте основную задачу. Что в приоритете: цена, удобство, время в пути? Все сразу – сказка для тех, кто еще верит в бесплатные качество и эффективность. Ну, или для тяп-ляп менеджера.
«Забронируй мне отель в центре, чтобы недорого, с экозавтраком, фитнесом, бассейном, хорошими отзывами и поздним выездом бесплатно», – продолжаете вы.
Простая задача? Только если вы живете в мире фантазий. Центр, пять звезд и «почти бесплатно» не встречаются в природе. Центр и фитнес с бассейном – встречаются, но стоят дорого. А если еще публика приличная и отзывы хорошие, то это уже уровень пятизвездочного «наша сеть слишком дорога для вас, гражданин Плюшкин».
Бедолага – он же ваш подчиненный – изучает варианты и понимает, что идеального решения нет. В итоге он выбирает отель, где «центр» – это пару километров пешком среди живописных развалин XIX века, а «завтрак включен» – это булочка «прожуем до понедельника» и кофе «пять в одном». Вы, естественно, злы и недовольны. Но не собой.
Если вы хотите реального результата, расставляйте приоритеты, здраво оценивайте возможности. Помните, ваш подчиненный – не волшебник и точно не телепат.
Перед отъездом вы великодушно сообщаете: «Завершите тот проект, о котором я говорил на совещании месяц назад, сделайте отчет, какой – сами посмотрите, чтобы подробно, и разберитесь с клиентами».
Ваши подчиненные слушают и понимают: это не инструкция, а головоломка. Один вспоминает, что проект – это презентация, про которую вы говорили на том (или не том) совещании. Второй – что речь о переписке с клиентом. Третий считает, что лучше ничего не предпринимать, чтобы потом не было: «Почему ты это сделал не так, как я хотел».
И вот результат: вы возвращаетесь, а проект выполнен наполовину, тот самый отчет потерян в недрах компьютера, а клиенты уже собрали вещи и бредут к конкурентам. Вы возмущаетесь: «Почему ничего не сделано?!». Подчиненные молчат, потому что ответ «Вы ничего путного не сказали» вас явно не обрадует.
Совет: не заставляйте людей угадывать! Если ждете результата, объясните, что именно вы хотите и в каком виде. Дайте четкую последовательность действий, которая приведет к понятному результату: кто, как, когда, где, кому, что, сколько, почему.
Во время командировки вы внезапно вспоминаете про срочные дела: «Любаша, отправь письмо клиенту! Но сначала исправь те цифры, ты знаешь, какие. И еще тот документ подготовь к обеду».
У Любаши глаза в кучу. Она понимает, что все сделать нереально, и начинает спасать ситуацию. Как? Делает самое безопасное. Например, отправляет письмо, не проверяя цифры. Или вообще оставляет письмо и делает отчет, который потом окажется не тем.
Вы возвращаетесь, и начинается: «Почему цифры неверные? Почему отчет опоздал?».
Но, если вы не расставляете приоритеты, не даете точную инструкцию, кому, что, как и когда надо сделать, не удивляйтесь, что поручения исполняются, как получится. Только результат вам может не понравиться.
Командировка закончилась. Вы, измотанный несправедливостью этого мира, заходите в офис в ожидании триумфа. Ведь вы про все сказали. Но вместо лаврового венка вас встречает картина корпоративного апокалипсиса: проекты провалены, клиенты недовольны, отчеты не сданы, а подчиненные с виноватым видом переминаются у двери.
И тут включается ваше чувство собственной важности: «Все вокруг идиоты, меня опять подвели». Вы начинаете разнос: «Почему билеты были неудобными? Почему отель был отвратительным? Почему отчет выглядит так, как будто его писал первокурсник, забывший про дедлайн? Почему сотрудники не выполнили задачи?».
На деле проблема не в подчиненных, не в команде и не в отеле. Проблема – в вас. Посмотрите на себя со стороны. Стали ли бы вы работать с таким руководителем, как вы сами? Скорее всего, нет.
Ваши задачи – это не задачи, а смесь головоломок и минного поля. Ваши подчиненные, стараясь угодить, не решают задачи, а пытаются избежать наказания. Если билеты не подошли, то это потому, что вы требовали невозможного. Если отель был ужасным, то потому, что ваш «центр и дешево» – оксюморон. Если отчет плох, то потому, что вместо инструкций вы бросили: «Разберитесь».
Но разве вы признаете свои ошибки? Нет. Намного проще обвинить всех вокруг:
А вы, конечно, жертва. Гений, окруженный идиотами.
На самом деле, все ваши подчиненные давно поняли: вы не даете задач, вы создаете сложные дилеммы со множественным неочевидным выбором. И никакая математическая модель не поможет. И, что бы они ни сделали, вы все равно найдете, за что их наказать. Поэтому никто и не пытается угодить. Каждый просто делает безопасный для себя вариант. Чтобы наорали, но не уволили.
Вы не руководитель, а хаос в человеческом обличье. Ваша командировка – это не тупость подчиненных, а проваленный вами тест на управленческую состоятельность. Но, конечно, вы этого не заметите.
Ведь всегда удобнее искать виноватых вокруг, чем выделить главную проблему. Подсказка: посмотритесь в зеркало.
Чтобы понять, как правильно делегировать задачи и эффективно управлять командой, запишитесь на новую программу дополнительного профессионального образования Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ. Она адресована всем, кто хочет укрепить свою позицию лидера, овладеть мастерством менеджмента и успешно коммуницировать с сотрудниками компании и клиентами.
Редактировала Ольга Соболевская
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
