Источник фото: Freepik
Талантливые кадры могут стать драйвером развития любого предприятия. А могут превратиться в серьезную головную боль для управленцев и источник раздражения для коллег. При этом найти такого сотрудника не просто, а каждая эпоха и отрасль диктует таланту свои требования. Возможности делового развития за счет вовлечения в корпоративные стратегии такого сложного в управлении ресурса, как талантливый специалист оценили эксперты, представители бизнеса, общественных и научных организаций, опрошенные корреспондентами Проектно-учебной лаборатории экономической журналистики НИУ ВШЭ.
В деловой повестке слово «талант» звучит постоянно — в вакансиях, корпоративных стратегиях, университетских треках. Кажется, все понимают, о чем речь, пока не попросишь объяснить коротко и по делу. И тут мнения расходятся.
«Как говорил Импровизатор в "Египетских ночах" Александра Пушкина, "всякий талант неизъясним". Я бы сказал, что в моем понимании талант — это быстрый ум, способность к творческому и нестандартному осмыслению плюс тяга к самореализации в какой-то сфере, про которую ты сам понимаешь, что это твое», — говорит главный редактор журнала «Россия в глобальной политике», профессор-исследователь НИУ ВШЭ Федор Лукьянов.
Федор Лукьянов
Источник: журнал «Россия в глобальной политике»
Менеджерам нужна понятная прикладная рамка — то, что помогает оценить человека на собеседовании и увидеть, как он работает над конкретной задачей. Именно поэтому профессор департамента маркетинга Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Николай Соустин предлагает классификацию «таланта» в двух категориях — предметный талант, когда «у человека есть конкретный, измеримый навык, в котором он работает быстрее, глубже, качественнее остальных» и «мета-талант», который означает «способность быстро адаптироваться, учиться на ходу, перепрошивать свое мышление в новых контекстах».
«Если раньше ключевым было уметь делать что-то одно очень хорошо, то сейчас важно научиться хорошо делать новое — снова и снова», — отмечает эксперт.
Николай Соустин
Источник: НИУ ВШЭ
Эта классификация совпадает с тем, как менялось представление о таланте в науке. «Если раньше под талантом имелись в виду преимущественно природные способности в определенной сфере, то сейчас большинство ученых говорят скорее о процессе адаптации врожденных задатков к постоянно меняющимся условиям», — объясняет доцент департамента маркетинга Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Татьяна Ветрова.
Татьяна Ветрова
Источник: НИУ ВШЭ
С точки зрения гуманитарных наук, талант — это во многом умение соединять разрозненные факты, задавать свежие вопросы и расширять культурный горизонт. «Под талантом я в первую очередь понимаю иногда не осознаваемую самим талантом способность непроизвольно, порой даже против собственной воли стремиться к новому, еще не бывшему, создавать новое, никем еще не опробованное, порождать новое, — говорит главный научный сотрудник Института восточных рукописей РАН, доктор исторических наук Вячеслав Рыбаков. — Но тяга к новому часто играет с талантом злую шутку: он практически не способен к осуществлению стандартных, повторяющихся действий. Однообразное повторение чужих и даже собственных наработок и инструкций, которое так облегчает жизнь большинству людей, для таланта — проклятие».
Вячеслав Рыбаков
Источник: Институт восточных рукописей РАН
Доцент Департамента маркетинга Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Андрей Старков уверен, что «для компаний таланты — это инвестиция в производительность и устойчивость — такие сотрудники быстрее растут, быстрее адаптируются и приносят результат».
Андрей Старков
Источник: НИУ ВШЭ
Для государственных институтов и корпораций важно уметь увидеть потенциал в реальных кандидатах. Здесь талант часто проявляется как обучаемость в рабочих условиях и способность быстро ориентироваться в массиве на первый взгляд однообразной информации. «Таланты — это молодые ребята, которые действительно могут, во-первых, быстро самообучаться, во-вторых хорошо ориентируются в среде, ухватывают какие-то новые информационные темы», — объясняет управляющий директор Блока стратегии и развития ВЭБ.РФ Зарина Цекоева.
Зарина Цекоева
Источник: Росконгресс
Если сопоставить эти позиции, рабочее понимание на сегодня таково: талант — это не только выдающаяся «предметная» способность, измеримая по результату, но и «мета-способность» быстро учиться, перестраивать мыслительные модели, переносить навыки в новые контексты и порождать решения там, где правил еще нет.
«Для выявления и развития талантов используют комплекс методов, среди которых: личностные и психодиагностические опросники, интервью по компетенциям, бизнес-симуляции, кейс-метод, метод 360° и т.д.», — говорит доцент департамента маркетинга ВШБ НИУ ВШЭ Татьяна Ветрова. По словам эксперта, базовые критерии в компаниях чаще всего сводятся к трем блокам: профессиональные способности, социально-личностные навыки и целеустремленность (мотивация).
Директор по управлению человеческим капиталом «Яков и Партнеры» Татьяна Шилова дополняет, что «сигнал» таланта чаще ловится «широкой воронкой» и реальными задачами, а не только тестами: «наш отбор, проходят люди, которые могут быстро учиться новому и разбираться в контексте — у них хорошо развита интуиция. Это люди креативные и, что немаловажно, эмпатичные, обладающие эмоциональным интеллектом. Помимо этого у кандидата должно быть соответствующее образование и умение управлять своим уровнем энергии. У человека может быть много талантов, но, чтобы использовать их на максимуме и раскрыть свой потенциал, нужен высокий уровень энергии».
Татьяна Шилова
Источник: «Яков и партнеры»
Возможно и раннее «узнавание» потенциальных кандидатов: когда бизнес подключается к вузам — через базовые кафедры, проектные форматы и стажировки — таланты проявляются быстрее и точнее. «Сотрудничество компаний с вузами — одна из приоритетных форм поиска и привлечения молодых талантов. Партнеры создают базовые кафедры, реализуют проекты и исследования, проводят "гостевые" лекции, кейс-чемпионаты, хакатоны, сопровождают дипломные работы, организуют стажировки и стипендиальные программы», — подчеркивает Татьяна Ветрова.
Но даже точные инструменты мало что дают без подходящей среды. «Если компания живет по жестким рамочным законам, где нет места развитию, в ней ценится не талант, а скорее возможность приспосабливаться к нормам. По-настоящему талантливого человека сложно держать в рамках. Рамки обрезают крылья», — считает доцент кафедры общей психологии Института общественных наук РАНХиГС, почетный работник образования Российской Федерации Светлана Манухина.
Светлана Манухина
Источник: личный архив спикера
Одновременно с этим требуется тонкая настройка ролей. Иначе сильные игроки с «нестандартной траекторией» неизбежно вступят в конфликт со штатными процессами.
Пресс-секретарь председателя правления «Движения Первых» Максим Ходыкин предлагает управленческий прием, который снижает трение и делает вклад измеримым:
«Идеально создать уникальный функционал с наименьшим пересечением с другими сотрудниками, но с четкими (заранее оговоренными) показателями эффективности. И уже объективно оценивать эту индивидуальную работу, чтобы оправдать его необходимость, не заставляя этого сотрудника вступать в постоянную коммуникацию со всеми».
Максим Ходыкин
Источник: личный архив спикера
Наконец, важна «стыковка мотиваций»: талантливые люди почти всегда приходят с сильными личными целями. Задача менеджера — показать, как они сопрягаются с целями команды. Руководитель отдела регионального взаимодействия «Движения Первых» Андрей Перцев отмечает: «Проблема возникает, когда их цели не совпадают с задачами команды или компании. Задача руководителя — понятно показать общую картину. Объяснить, как достижение командных и общих задач напрямую ведет к реализации личных целей таланта».
Андрей Перцев
Источник: личный архив спикера
Современные организации все чаще задумываются не только о поиске талантов, но и о том, как встроить их в коллективную систему без потери индивидуальности. Как отмечает доцент Института общественных наук РАНХиГС Светлана Манухина, многое зависит от типа корпоративной культуры: в компаниях с жесткими рамками и бюрократическими нормами «ценится не талант, а способность приспосабливаться», тогда как организации, ориентированные на развитие, нуждаются в людях, «способных видеть дальше существующих реалий и выходить за очерченные границы».
Руководитель должен не подавлять, а поддерживать креативность сотрудников: симбиоз общих ценностей компании и инициативы работников способен «творить настоящие чудеса», добавляет эксперт.
Источник: DV Consulting
С точки зрения управленца, талант — это ресурс, который требует верного применения. Управляющий директор блока стратегии и развития ВЭБ.РФ Зарина Цекоева считает, что в одних ситуациях эффективнее «талант одного», в других — сила команды. Несколько иную перспективу предлагает главный научный сотрудник Института восточных рукописей РАН Вячеслав Рыбаков. Он видит в таланте «непроизвольное стремление к новому», которое нередко делает таких людей трудными для системной работы. «Таланты, как правило, одиночки, если только это не таланты-организаторы», — говорит он.
Эксперт отмечает, что для объединения нескольких сильных индивидуальностей «нужен особый талант — иначе неизбежен эффект лебедя, рака и щуки, где все таланты разом возненавидят и общую работу, и общую цель». Именно поэтому задача руководителя или наставника заключается не в «дрессировке», а в тонком сопровождении, так как наставник должен подыгрывать внутренней мотивации таланта, помогая ему реализовать собственный потенциал в рамках общих целей.
В то время как одни эксперты фокусируются на индивидуальности, другие видят в команде основу любой успешной системы. Так, первый секретарь Второго департамента стран СНГ МИД России Вячеслав Кригер убежден, что «талант одного человека — лишь кирпичик огромной машины», в то же время главным качеством является не гениальность, а способность использовать свои умения в интересах общего дела.
Студенты НИУ ВШЭ на лекции Вячеслава Кригера (в центре)
Источник: НИУ ВШЭ
Схожий баланс личного и коллективного подчеркивает директор по управлению человеческим капиталом «Яков и Партнеры» Татьяна Шилова. По ее словам, «умение работать в команде — навык, который можно развить», если правильно распределить роли и знать «суперсилы» сотрудников. Эксперт отмечает, что даже индивидуалисты нередко становятся ключевыми участниками командных проектов, так как именно они способны «посмотреть на задачу с другой стороны и найти решение, которое команда могла упустить».
Талант и команда могут взаимно усиливать друг друга. Как показывает опыт экспертов, успешные организации сфокусированы на создание среды, где индивидуальные способности не подавляются, а интегрируются в общее дело.
Однако разработать такую систему не просто — во многом из-за дефицита талантов. «Мы живем в эпоху рынка соискателя, — отмечает доцент ВШБ НИУ ВШЭ Татьяна Ветрова. — Квалифицированных кадров не хватает во многих сферах, поэтому компании создают подразделения по развитию талантов и внедряют стратегию управления талантами: от поиска и привлечения до удержания и раскрытия потенциала сотрудников».
Когда ставится вопрос о дефиците талантов, речь идет не о нехватке людей, а о несоответствии их навыков требованиям реальности, считает профессор ВШБ Николай Соустин. «Талантливых людей не стало меньше, просто изменилась среда. То, что работало пять лет назад, сегодня выглядит архаично. Настоящий дефицит – это умение быстро адаптироваться и переучиваться», — объясняет эксперт. Особенно остро эта проблема проявляется у опытных специалистов: профессиональная инерция мешает им гибко реагировать на изменения.
Начальник отдела креативных технологий Федеральной дирекции форумов и программ Росмолодежи Вадим Щедрин считает, что дефицит связан не с отсутствием способных людей, а с тем, что многие остаются не реализованными. «Мир переполнен умными и амбициозными людьми, но рынок все равно ощущает нехватку тех, кто доводит дело до результата. Не хватает сочетания мягких навыков, системного мышления и цифровой зрелости», — отмечает эксперт.
Вадим Щедрин
Источник: личный архив спикера
По его словам, система образования по-прежнему готовит специалистов, но не формирует личностей. В результате на рынок выходят выпускники со знаниями и сертификатами, но без инициативы, готовности задавать вопросы и брать ответственность. Такой «дефицит реализованных талантов» становится новым вызовом для работодателей и поводом искать таланты по их потенциалу.
На этом фоне борьба за талантливые кадры становится все жестче. «Мало собрать сильных людей с рынка, нужно уметь их вдохновлять, развивать и удерживать, — отмечает директор по управлению человеческим капиталом «Яков и Партнеры» Татьяна Шилова. — Бизнес все активнее работает с университетами и школами, чтобы соединить академическое образование с практикой и вырастить таланты изнутри».
Поэтому талантливому человеку очень важно уметь сохранить свой потенциал и понимать, как его развивать. «Где ты силен — туда и смотри, — советует профессор ВШБ НИУ ВШЭ Николай Соустин. — Чтобы не расплескать свой талант, важно в какой-то момент остановиться и прислушаться к себе: "Что действительно тебе нравится? В чем ты всех обгоняешь — легко и органично?" Именно на стыке этих двух компонентов — интереса и выдающегося результата — чаще всего и рождается сильное развитие».
Однако определение траектории развития не единственная сложность. Уже будучи на верном пути, придется вложить много сил в достижение результата, объясняет профессор-исследователь НИУ ВШЭ Федор Лукьянов. «Надо много работать, талант — как мускулатура, он портится, если его все время не тренировать. Я — человек прежнего времени, мне мало понятна сегодняшняя одержимость "балансом работы и жизни". Если человек талантлив и реализуется, работа — это и есть жизнь», — отмечает эксперт.
Пройти этот путь постоянной работы над собой могут помочь четкие жизненные ориентиры. Например, позитивный пример коллег по работе. «Многие мои коллеги — вне зависимости от возраста — продолжают работать над собой непрестанно, подавая пример окружающим. И не отстать от них — стоит огромных усилий», — рассказывает дипломат Вячеслав Кригер.
Мотивацию могут поддерживать и личные качества, отмечает Вячеслав Рыбаков: «Одному поможет не растерять свой потенциал гордость — не поддамся, не уступлю! Другому — пофигизм. Он просто не заметит, что на него давят, отмахнется, поднырнет. Третьему — здоровое тщеславие, а то и благородное сострадание: мол, если я не сделаю того, что мне велит мой разум и совесть, люди же все без меня пропадут!»
И все же ценнее всего оказывается поддержка наставника, уверены эксперты — хотя и здесь не все однозначно. «Наставник не тот, кто укажет дорогу, а тот, кто задаст правильные вопросы, поможет разобраться в себе, научит думать не только о результате, но и о процессе. Он как зеркало, которое не искажает, а возвращает к подлинному», — подчеркивает начальник отдела креативных технологий Федеральной дирекции форумов и программ Росмолодежи Вадим Щедрин.
При этом, чтобы уметь задать правильные вопросы, наставник должен быть глубоко включен в работу своей команды. «У руководителя, который слышит своих сотрудников и верит в них, готов их поддерживать, люди будут превращать свои идеи в настоящие свершения, — объясняет доцент Института общественных наук РАНХиГС Светлана Манухина. — Да, это требует серьезной подготовки и больших сил. Но управление талантами — это долгосрочная стратегия на будущее. На очень серьезное будущее».
Авторы: Михаил Галкин, Алексей Скворцов, Влада Баянкина, Александра Гуркина, Никита Литвинов, исследователи Проектно-учебной лаборатории экономической журналистики НИУ ВШЭ
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
