Изображение создано при помощи модели Шедеврум
Кадровый дефицит на рынке труда усугубляется, но компании все острее нуждаются в людях, способных генерировать новые идеи, создавать инновации и мыслить стратегически. Какую роль таланты играют в компаниях, как мотивировать и удерживать талантливых сотрудников — об этом редакция IQ Media поговорила с профессором-исследователем Департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами Высшей школы бизнеса Вероникой Кабалиной.
Вероника Кабалина
Профессор-исследователь Департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами Высшей школы бизнеса, кандидат исторических наук.
— Вероника Ивановна, что сегодня можно понимать под «талантом»? Существуют ли какие-то критерии, которые помогают определить, что тот или иной специалист обладает талантом?
— Будучи исследователем, я не изменю научным традициям начинать любое обсуждение с определения — в данном случае такого явления, как талант. И не буду оригинальной, сказав, что единого определения нет. Более того, уже накопились определенные стереотипы как в обыденной жизни, так и в определенных областях (образовании, спорте, искусстве и пр.). Я буду говорить о талантах в бизнесе и намечу некоторые так называемые «дилеммы», вокруг которых шли, идут и, я уверена, будут идти дискуссии, и на основе которых компании делают свой выбор. Они актуальны и сегодня.
Дилеммы касаются природы таланта (врожденные-приобретенные характеристики), источников талантов (внешние-внутренние), охвата сотрудников (инклюзивный-эксклюзивный подход). На практике крайности встречаются редко, компании пытаются совместить в той или степени оба «полюса». Например, для ИТ-компаний характерна декларация инклюзивного подхода («у нас все сотрудники являются талантливыми»), но на практике в группу талантов попадают те, кто продемонстрировали результаты выше ожидаемых (или средних), то есть реализуется эксклюзивный подход.
Что бы я отметила в качестве характерного для текущего периода тренда, так это ориентация на «внутренние» таланты. Хочу обратить также внимание на то обстоятельство, что в силу трудоемкости процесса идентификации талантов и отсутствия явных признаков «талантливости» у внешних кандидатов, процедура выявления талантов весьма редко применяется при отборе в компанию.
— Можно все-таки уточнить, если мы говорим о бизнесе, то, что такое талант в этой сфере?
— Сошлюсь на определение, которое используется в стратегическом управлении человеческими ресурсами. Талантливый специалист — это тот, кто занимает стратегические позиции в компании, то есть способствует достижению стратегических целей и вносит наибольший вклад в развитие компании. Традиционно под стратегическими позициями подразумевают позиции управленцев. Но не только. Это могут быть и специалисты, профессионалы, которые предлагают новые, прорывные идеи и разрабатывают инновационные продукты, которые обеспечивают компании конкурентные позиции на рынке.
— Как работать с талантливыми специалистами, которым сложно находиться внутри организационной системы — если, например, человек нарушает дедлайны или испытывает затруднения в деловой коммуникации?
— В команде каждый член выполняет свою роль. Есть несколько концепций, описывающих роли в команде. Возьмем, к примеру, концепцию Рэймонда Мередита Белбина, которая выделяет 9 ролей (Генератор идей, Специалист, Исследователь ресурсов, Аналитик, Координатор, Реализатор, Педант, Шейпер, Душа команды). Подробнее о методе Белбина можно прочитать в книге Татьяны Рунге*.
Член команды может соединять разные роли. Но если в команде обнаружится талант, то вряд ли можно рассчитывать на то, что он раскроется в полной мере, если ему будут отведены роли Реализатора, Педанта, когда он нарушает дедлайны, или Координатора или Души команды, если у него слабые навыки деловой коммуникации. Конечно, и навыки тайм-менеджмента и коммуникационные навыки можно развить, но лучше все же опираться на сильные стороны каждого члена команды, чтобы ее работа была эффективной.
— А исследователи уделяют внимание вопросу того, как таланты вообще реализуются в команде, насколько они способны к командной игре?
— Это очень интересный вопрос. Есть исследования, связанные с присутствием талантов в командах, результаты которых свидетельствуют о том, что помимо исключительной продуктивности, которую «звёзды» вносят в свои команды на индивидуальной основе, последствия не всегда положительны, и варьируются в зависимости от соответствующих характеристик как команды, так и талантливого сотрудника.
Поэтому существует несколько потенциальных направлений для будущих исследований в этой области, при этом основополагающий вопрос заключается в следующем: как и при каких условиях членство «звезды» в команде приведёт к наиболее позитивным результатам для самой звезды, команды и организации в целом?
— Что важно делать, чтобы удержать талантливого специалиста в компании? И нужно ли на самом деле предпринимать что-то особенное с этой целью?
— Да, таланты — это ценные сотрудники, и чтобы удержать их в компании, нужно изучать и учитывать их интересы. Расскажу об исследовании молодых талантов, которое было проведено мною совместно с Марал Муратбековой-Турон и Марион Фестинг в 2013-2015 годах. Это было качественное исследование об управлении молодыми талантами в России. Мы выбрали 12 крупных компаний — 6 российских и 6 международных компаний (российских подразделений), где существовало управление талантами. То есть термин «талантливый сотрудник» использовалось в нормативных документах компаний, существовали отделы и специалисты, которые занимались талантами.
В каждой компании мы провели несколько интервью как с HR-специалистами, так и с молодыми сотрудниками, которые были определены компаниями как таланты и для них проводились специальные мероприятия. С ними было особенно интересно поговорить об их интересах и ценностях. Забегая вперед, скажу, что набор ценностей, который мы получили в результате анализа материалов интервью, отличался от ценностей представителей молодого поколения в целом (мы сравнивали с результатами соответствующих исследований российских авторов). Среди этих ценностей были обучение и развитие, хорошие отношения с коллегами и работа в не иерархически устроенной компании. Они также ценили интересные проекты и доверие к ним со стороны коллег и руководителей, были готовы брать на себя ответственность, при этом высокий уровень оплаты труда не стоял в первых строчках их требований к работодателю**.
Я уверена, что только учитывая интересы, потребности такой целевой группы, как таланты, можно в той или иной мере решать проблему удержания ключевых сотрудников. Для этого существует немало апробированных инструментов, которые могут меняться в зависимости от организационного контекста и ценностных ориентаций сотрудников. Перечислю некоторые из них: организация специального обучения в группе кадрового резерва или прохождение по запросу талантов внешних обучающих мероприятий за счет средств компании, участие в стратегических сессиях или организация индивидуальных встреч талантов с руководителями компании, менторинг молодых талантов, финансирование реализации проектов (стартапов), основанных на идеях, предложенных талантливыми сотрудниками.
— Какую роль играет команда в взращивании талантов и их развитии?
— Последовательно отвечу на оба вопроса. Казалось бы, талант – это уникальный дар, который всегда с его носителем, где бы он ни находился. Однако, это не так. Сошлюсь на исследование, в котором была выявлена потеря «звездных» качеств у аналитиков фондового рынка США, сменивших место работы. О чем это может говорить? На мой взгляд, о значении среды в команде и в компании для появления и проявления талантов.
Поэтому я считаю, что команда может взрастить и развивать талант, но важным условием здесь является общая атмосфера и организационный климат. Ценную роль играют организационные ресурсы компании, а не только команды, на которые можно опереться, поддерживая развитие и долгую «жизнь» таланта в компании. В последнее время в научных публикациях все чаще указывается на роль руководителей или лидеров в поддержке талантов.
— Современный рынок труда отличается кадровым дефицитом. Как обстоит ситуация с поиском талантов?
— О дефиците талантов говорили практически всегда, поэтому на рынке труда всегда существует конкуренция между компаниями за привлечение самых лучших и талантливых кандидатов. Об этом свидетельствует такой термин, как «война за таланты», который появился еще в начале 2000-х годов, когда была опубликована книга консультантов компании McKinsey под аналогичным названием. ***
Сейчас в России стали меньше говорить о талантах, поскольку на первый план вышел общий дефицит кадров, в первую очередь, квалифицированных рабочих и специалистов. Однако потребность в талантах никуда не ушла, и я бы сказала, она обострилась. Более того, компании активно инвестируют в поиск и развитие талантливых сотрудников в периоды высокой конкуренции за таланты на внешнем рынке.
Такие инвестиции тем не менее связаны с риском: надежды на то, что выбор сделан правильно, могут не оправдаться. Поэтому встает вопрос об оценке потенциала талантливого сотрудника. Он актуализируется в условиях быстрых изменений, поскольку компании стремятся оценивать потенциал, в том числе с точки зрения будущих потребностей компании, что крайне усложняет задачу.
— Вы или Ваши коллеги проводили исследования, связанные с оценкой потенциала талантливых сотрудников? И если да, то к каким выводам пришли?
— Моя аспирантка Александра Осипова защитила в феврале 2025 года диссертацию (и к настоящему времени уже получила диплом кандидата наук по менеджменту ВШЭ) на тему «Оценка потенциала талантливого сотрудника для отбора в кадровый резерв». В диссертационном исследовании Александра решала задачу определения характеристик модели потенциала талантливого сотрудника. По итогам анализа научных публикаций и результатов существующих исследований, а также материалов более 40 интервью, проведенных ею со специалистами по оценке сотрудников, она пришла к выводу, что потенциал оценивается преимущественно на основе прошлых результатов, которые не гарантируют успеха в будущем периоде или на новых позициях.
Проведя количественный анализ данных оценки около 2000 талантливых сотрудников для отбора в кадровый резерв 9-ти компаний разных отраслей, Александра выявила набор тех характеристик, которые можно положить в основу модели потенциала таланта. Данная модель включает в себя шесть индикаторов: «Мотивация к достижениям», «Мотивация к обучению», «Общие способности», «Критическое мышление», «Креативность» и «Социальный интеллект».
Такие индикаторы, как «Общие способности», «Мотивация к достижениям» и «Мотивация к обучению» часто выделяются практиками бизнеса и исследователями как индикаторы оценки потенциала. Напротив, индикаторы «Социальный интеллект» и «Критическое мышление» пока еще не стали предметом глубокого изучения, однако их важность для оценки потенциала отметили респонденты на этапе качественного исследования. Индикатор «Креативность» не получил ни подробного освещения среди исследователей оценки потенциала, ни широкого применения HR-специалистами.
— Обращает на себя внимание тот факт, что перечисленные характеристики можно отнести к группе так называемых «мягких», или универсальных навыков. Означает ли это, что профессиональные навыки не так уж важны для талантливых сотрудников?
— Этот вопрос поднимается в диссертации и обсуждался на защите. Александра высказала предположение, что наличие перечисленных универсальных характеристик может являться основой для быстрого и успешного освоения профессиональных навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей или ролей на конкретном рабочем месте, которое будет занимать обладающий потенциалом талантливый сотрудник.
— Проведенное исследование подводит к выводу о том, что должны быть разработаны более четкие инструменты оценки потенциала талантливых сотрудников?
— Да, Вы совершенно правы, но я бы расширила ответ, сказав об определенном алгоритме, процедуре, которой должны следовать компании. Выше я уже отмечала важность организационной культуры компании. Поэтому, прежде чем выбирать и применять определенные инструменты, компания должна определить для себя, кого она считает талантом. Желательно также указать его признаки, чтобы послать сигнал всем сотрудникам компании, какими качествами они должны обладать и какое рабочее поведение приветствуется, чтобы попасть в пул ценных сотрудников. Замечу, что как определение таланта, так и его характеристики, должны обсуждаться с участием руководителей и специалистами разного уровням, в том числе специалистами по оценке персонала, а окончательное решение принимается на стратегическом уровне с учетом перспектив развития компании. А дальше процесс оценки и отбора талантов протекает на операционном уровне с использованием различного рода инструментов.
Исследования практики оценки талантов нередко выявляют доминирование субъективных инструментов, основанных на мнениях руководителей. Ученые призывают шире использовать объективные метрики с использованием преимущественно психометрических тестов, оценивающих личностные характеристики потенциальных талантов. Тем более, что внедрение цифровых технологий в процедуру тестирования позволяет значительно ее удешевить.
В целом, большинство исследователей и практиков склоняется к комплексному подходу, к комбинированию различных инструментов: проведение тестирования, интервью по оценке потенциала, оценка методом 360 градусов и ассессмент-центра, а также финальное обсуждение результатов всех этапов оценки на кадровом комитете. В заключение хочу обратить внимание на дискуссии относительно использования искусственного интеллекта в оценке сотрудников, в том числе талантливых. В этих дискуссиях отчетливо звучит мысль о том, что окончательное решение остается все же за человеком, а именно — ответственным руководителем.
Редактировала Марина Селина
* Рунге Т. В главных ролях. Найти себя, превратить мечты в план, прокачать карьеру и жизнь. – СПб., Питер, 2020 – 192 с.
** С результатами исследования можно ознакомиться: Muratbekova-Touron M., Kabalina V., Festing M. The phenomenon of young talent management in Russia—A context-embedded analysis // Human Resource Management. 2018. Vol. 57. No. 2. P. 437–455.
*** The War for Talent, by Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod, Harvard Business Press, 2001.
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!