Что такое инновационное лидерство

Многие компании в мире занимаются созданием инноваций. Этот процесс требует особого стиля лидерства — инновационного. В чем его специфика и как развить в себе соответствующие качества — в колонке кандидата психологических наук, коуча со специализацией в инновационном лидерстве в IT Ольги Абрамовой.

Ольга Абрамова

Кандидат психологических наук, социальный психолог, антрополог, старший преподаватель Департамента психологии НИУ ВШЭ, коуч со специализацией в инновационном лидерстве в IT, куратор и председатель жюри направления «Психология» во Всероссийском конкурсе исследовательских работ «Высший пилотаж».

Содержание статьи:

Чем отличается эффективный лидер инноваций

Представьте двух руководителей компаний. Один старается делать вещи лучше, но боится перемен; стремится к сохранению порядка и продуктов такими, какие они есть; он внимателен к деталям, но склонен к контролю, любит традиции и поддерживает иерархию. Второй поступает иначе — отказывается от старых подходов, методов, меняет продукты на новые, ускоряет процессы, действует нелинейно. Весь мир для него — это горизонтальная сеть контактов, технологий, услуг и возможностей.

Кто из них имеет большие шансы на успех в современном мире? Поддерживающий статус кво консерватор или быстро адаптирующийся к переменам и умеющий создавать новые продукты, процессы или бизнес-модели — новатор? Реальность такова, что эффективный лидер инноваций — это сочетание разных стилей управления на разных этапах создания и внедрения новых продуктов, процессов, бизнес-моделей. И знать рецепт нового лидерства — первый шаг к структурированной модели управления современными командами.

Инновационный лидер — это, по сути, желаемый образ руководителя XXI века. Но почему он должен быть инновационным? Потому что, если мы посмотрим на списки крупнейших компаний по капитализации и сравним их со списками самых инновационных компаний в мире, то большинство названий совпадут. Более того, эти компании буду IT-компаниями.

Фактически компании стоят перед выбором: быть инновационной или умереть. Инновации спровоцировали сдвиг от вертикальной организационной структуры к горизонтальной, от централизованных авторитетов — к глобальным сетям и экосистемам.

Инновации и амбидекстерное лидерство

Инновации могут быть прорывными — кардинально меняющими способы использования продукта или технологии в отрасли и создающими новый рыночный спрос, и инкрементальными — постепенными инновациями, которые улучшают или видоизменяют существующий продукт устойчиво и поэтапно. Также инновации бывают в виде продуктов/процессов или бизнес-моделей, могут внедряться отдельно или в сочетании.

Инновационный лидер — это человек-оркестр, меняющийся вместе с задачами организации, внешними вызовами и стадиями производства продуктов. Не зря его называют амбидекстерным, то есть владеющим одинаково обеими руками или дуальным инновационным лидером. В чем проявляется его дуальность?

Инновации — это не только генерация новой идеи, но и ее воплощение в успешный продукт.

Отсюда две стадии инноваций:

Творческая стадия, экспериментальная, когда ищутся новые идеи, достойные воплощения, применяются разные модели креативности — мозговой штурм, парадоксальное сочетание объектов, метод шести шляп, дизайн-мышление… Здесь не только генерируются и тестируются сотни идей, создаются прототипы наиболее успешных, но и делается выбор идеи, которая станет продуктом компании.
Когда идея выбрана, наступает второй этап — внедрение. Отобранная и протестированная идея должна стать производственным массовым продуктом, чтобы принести прибыль компании. Компания уже потратила много денег на первом этапе генерации идей — исследовательской стадии, на прототипы и предварительное исследование потенциального рынка. Креативная стадия стоит дорого. Поэтому, отбить эти вложения можно только при выводе продукта на массовый рынок, то есть удешевлении продукта за счет больших продаж и отлаженной системы сбыта.

Но проблема в том, что часто на этих двух этапах требуются разные стили руководства и условия, в том числе касающиеся организационной культуры.

Стили руководства в зависимости от стадии инноваций

Руководитель исследовательского, экспериментального этапа должен обладать качествами трансформационного лидера и лидера-слуги. Трансформационный лидер — идеалист, способен вдохновлять, ориентировать команду на цели организации, интеллектуально стимулировать, ставя сложные, интересные задачи. Он знает лично сотрудников, их возможности и потребности.

Лидер-слуга — руководитель, максимально поддерживающий инициативу и потребности сотрудников, дающий много свободы для экспериментов и терпимый к ошибкам. Лидер-слуга достигает цели через развитие и поддержку своих последователей, отказавшись от традиционных атрибутов власти и следуя морально-этическим принципам служить интересам других. Само название произошло от философского литературного произведения Германа Гессе «Паломничество в страну востока». В нем главный герой рассказывает о слуге Лео. Он сопровождал экспедицию на Восток и оказался руководителем самого влиятельного и таинственного ордена, который и организовал эту экспедицию. Примеры таких лидеров есть и в последние два тысячелетия: Иисус Христос, Мартин Лютер Кинг, Махатма Ганди.

Лидер первого этапа инноваций — гибкий и поддерживающий, он общителен и предпочитает открытый стиль руководства.

На втором этапе инноваций (внедрение) возникает задача — выстроить систему, способную оптимизировать, масштабировать и стабилизировать процесс производства. Поэтому руководитель может стать транзакционным — контролирующим, видящим недостатки, ошибки, способным регламентировать весь процесс работы. То есть по сути, это — консерватор с закрытым стилем управления, сконцентрированный на перфекционизме — доведении производственного цикла до автоматизма и получения одинокого результата на выходе, без брака и в срок.

В чем проблема амбидекстерного лидерства

Возникает вопрос — как один человек может постоянно перестраиваться с одной ролевой модели на другую? Тут мнения исследователей разделяются: одни предлагают иметь двух лидеров в компании с разными стилями управления, другие предлагают адаптировать модель с предпочтением только гибкого управления.

Амбидекстерный лидер — владеющий разными, зачастую противоположными стилями управления людьми и способный сохранять хорошие отношения с сотрудниками, меняя свои роли, — идеал, которого сложно достигнуть. В нашу ДНК вшито доверие людям последовательным и предсказуемым. Если человек ведет себя непоследовательно, мы считываем такое поведение рискованным для себя и настораживаемся. То есть дуальное поведение руководителя может пошатнуть доверие сотрудников.

Роль организационной культуры в инновационном лидерстве

Есть контекст, в котором дуальность лидера, тем не менее, выглядит логичной и оправданной. Создание инноваций не происходит в вакууме, оно требует среды, объединяющей идеи, технологии и людей. Такая экосистема обладает определенными характеристиками, структурой и своей культурой. Все это дополняет инновационного лидера и создает посыл для проактивного поведения сотрудников.

Каким должно быть инновационное лидерство и соответствующая ему организационная культура:

Лидерство в инновациях — ситуационное и гибкое, сложное и нелинейное;
Инновационная организация должна иметь горизонтальную структуру и сильную организационную культуру, чтобы быстро адаптироваться, быть гибкой. Инновационное лидерство зависит от организационной культуры: компания, не имея жесткой структуры (а она не может ее иметь, чтобы быть быстрой), должна управляться ценностями и практиками, которые понятны и разделяются всеми сотрудниками;
Климат в организации должен поддерживать инициативу сотрудников и быть толерантным к ошибкам;
Инновационное лидерство организации основано на цифровой грамотности, владении технологиями, коэволюции человека и технологий. По-другому невозможно достигнуть необходимой скорости по созданию и внедрению инноваций — опередят другие компании или будут потрачены большие ресурсы из-за затягивания процессов и позднего выпуска продукта;
Инновационный лидер должен фокусироваться на развитии людей и удовлетворении потребностей сотрудников. Для эгоизма нет места — квалифицированных сотрудников в мире не хватает.

Как стать инновационным лидером?

Каким хотят видеть люди лидера XXI века? Согласно опросам, это должен быть «лидер осознанного влияния», он:

ставит социальные интересы выше собственных;
осознанно воспринимает цели и свое влияние;
обладает гибкостью;
способен к командной работе;
и самое главное, он — «один из нас», «делает для нас», «делает нас значимыми».

Что важно делать, чтобы стать лидерами инноваций:

1) развивать эмоциональный и социальный интеллект;

Эмоциональный интеллект — это умение распознавать свои эмоции и эмоции других; умение управлять своими эмоциями и эмоциями других, а социальный интеллект — это способность считывать контекст, окружающие события, текущий момент.

2) осваивать технологии;

3) полюбить постоянные изменения, вызовы, неопределенность и амбициозные задачи;

4) обучаться, проявлять любознательность и проактивность;

5) учиться быстро принимать решения и быстро их тестировать;

6) расширять сеть контактов, вы и вас должны знать многие;

7) быть добрее к сотрудникам, не стремиться подтверждать свое эго, иначе не получить поддержку и последователей;

8) позаботиться о создании инновационной культуры в компании.

Тогда есть шанс стать «героем нашего времени», оставляя за собой благодарных и вдохновленных последователей и новые продукты, покорившие мир.