Изображение создано при помощи нейросети
Предпринимателям часто советуют одновременно внедрять инновации, внимательно следить за рынком и постоянно учиться на собственном опыте. Но ресурсы ограничены, и их распыление может ослабить компанию. Исследование Центра стратегического предпринимательства НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге показывает, сколько стратегических приоритетов действительно выдерживает малый и средний бизнес (МСБ).
Галина Широкова
Директор Центра стратегического предпринимательства Санкт-Петербургской школы экономики и менеджмента НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге, профессор Департамента менеджмента НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге, доктор экономических наук, профессор.
Любой компании приходится одновременно решать множество задач: понимать клиентов и конкурентов, искать новые возможности, запускать продукты, учиться на ошибках и совершенствовать процессы. Кажется, что чем больше направлений компания держит в фокусе, тем выше ее шансы на успех. Однако наше исследование российских малых и средних компаний показывает обратную сторону этой логики: когда стратегических приоритетов становится слишком много, они начинают не усиливать, а ослаблять друг друга.
Время, деньги и внимание руководителей ограничены. Поэтому значение имеет не только то, что делает компания, но и то, сколько стратегических направлений она пытается активно развивать одновременно. Для бизнеса с ограниченными ресурсами оптимальным может быть не максимальное число приоритетов, а сочетание двух взаимодополняющих направлений. Такой выбор связан не только с более высокой результативностью, но и с более предсказуемыми результатами
В исследовании рассматриваются три стратегические ориентации.
Предпринимательская ориентация — готовность искать новые возможности, экспериментировать, создавать новые продукты, выходить на новые рынки и принимать обоснованный риск.
Рыночная ориентация — систематическое внимание к клиентам, конкурентам и изменениям спроса. Такая компания стремится понимать, чего хотят потребители, что делают конкуренты и как меняется рынок.
Ориентация на обучение — способность анализировать накопленный опыт, пересматривать привычные представления и превращать новые знания в изменения решений и рабочих процессов.
Каждая ориентация полезна, но требует времени, компетенций и организационных усилий. Поэтому возникает практический вопрос: что происходит, когда компания поддерживает на высоком уровне одну, две или сразу три ориентации.
На первый взгляд идеальной выглядит комбинация всех трех ориентаций. Предпринимательская ориентация помогает создавать новые возможности, рыночная — оценивать их с точки зрения спроса, а обучение — извлекать уроки из полученного опыта.
Проблема возникает, когда все три направления требуют высокой интенсивности одновременно. Для малого и среднего бизнеса это особенно существенно: финансовых и человеческих ресурсов обычно меньше, а ключевые решения часто сосредоточены в руках собственника или небольшой управленческой команды. В такой ситуации каждый новый стратегический приоритет конкурирует с уже существующими за одни и те же ограниченные ресурсы — прежде всего за внимание руководителей.
Отсюда следует предположение об оптимальной широте стратегического внимания. Фокус только на одном направлении не позволяет использовать преимущества взаимодополняющих подходов. Но попытка одновременно довести до высокого уровня все три ориентации может вызвать когнитивную перегрузку, распыление ресурсов и рост координационных издержек.
В основу анализа легли данные 513 частных российских компаний с численностью от 4 до 499 сотрудников. Опрос проводился с сентября 2015-го по февраль 2016 года. Ответы руководителей о стратегических ориентациях были сопоставлены с объективными финансовыми показателями из базы СПАРК-Интерфакс.
Результативность оценивалась через рентабельность активов. При этом анализировался не только ожидаемый уровень показателя, но и его вариативность — насколько сильно фактические результаты компаний отклонялись от значений, предсказываемых моделью с учетом других характеристик бизнеса.
Это различие важно. Высокий средний результат еще не означает, что стратегическая конфигурация надежна. Один подход может обеспечивать большинству компаний умеренно хорошие показатели, а другой — сопровождаться как выдающимися успехами, так и серьезными потерями. Поэтому исследование отвечало сразу на два вопроса: какая конфигурация связана с более высокой результативностью и какая — с более предсказуемыми результатами.
Основной результат оказался достаточно четким. Все три парные конфигурации — предпринимательская и рыночная, предпринимательская и обучающая, рыночная и обучающая — были связаны с более высокой результативностью по сравнению с конфигурациями, в которых на высоком уровне поддерживалась только одна ориентация. В основных моделях парные сочетания также были связаны с меньшей вариативностью результатов.
Механизмы у этих сочетаний различаются.
Во всех трех случаях один приоритет поддерживает другой. Компания получает преимущества взаимодополняемости, но сохраняет управляемую широту стратегического внимания.
Отдельные ориентации по-разному связаны с надежностью результатов. Предпринимательская ориентация сама по себе сопровождается большей вариативностью: эксперименты создают возможность прорыва, но одновременно повышают вероятность неудач. Рыночная ориентация и ориентация на обучение, напротив, были связаны с более стабильными результатами.
Рыночная ориентация дисциплинирует выбор: обратная связь от клиентов и наблюдение за конкурентами позволяют раньше заметить, что идея не работает. Обучение выполняет другую функцию — помогает превратить опыт в знания, скорректировать последующие решения и не повторять одни и те же ошибки.
Здесь есть важный нюанс. Хотя в целом две ориентации давали более надежные результаты, дополнительный анализ показал, что сильная рыночная ориентация сама по себе в некоторых конфигурациях могла обеспечивать даже меньшую вариативность, чем отдельные пары. Иными словами, для стабильности важно не только количество приоритетов, но и то, какой из них становится главным.
В следующем материале расскажем подробнее, какие механизмы включаются, когда компания пытается удержать фокус на всех приоритетных направлениях и как определить главные.
В подготовке текста принимал участие соавтор исследования – стажер-исследователь Центра стратегического предпринимательства НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург Арсений Быстров.
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
