Изображение создано при помощи модели Perplexity
Вокруг лидерства существует множество мифов, которые транслируются в кино и научно-популярной литературе. В серии материалов кандидат психологических наук Ольга Абрамова рассказывает об этих мифах и разъясняет, почему они несостоятельны.
Ольга Абрамова
Кандидат психологических наук, социальный психолог, антрополог, старший преподаватель Департамента психологии НИУ ВШЭ, коуч со специализацией в инновационном лидерстве в IT, куратор и председатель жюри направления «Психология» во Всероссийском конкурсе исследовательских работ «Высший пилотаж».
Сегодня поговорим о том, как, казалось бы, давно ушедшие в прошлое концепции лидерства продолжают жить. Три уважаемых ученых Александр Хаслам, Матс Альвеcсон и Стефен Рейчер назвали это явление «Зомби-лидерством»*, а точнее — эпидемией устаревших идей, которые, несмотря на свою очевидную неэффективность, упорно отказываются умирать. Название отсылает к книге «Зомби-экономика» Джона Куиггина.
Три вышеназванных профессора в 2024 году предложили восемь ключевых аксиом этого феномена. Посмотрим, почему эти идеи не только устарели, но и активно вредят организациям.
Первая и, пожалуй, самая живучая аксиома зомби-лидерства — это убеждение, что лидерство целиком и полностью сосредоточено на фигуре лидера. Мы видим это повсюду: в книгах, фильмах, бизнес-тренингах, где нам рассказывают о «великих лидерах», их привычках, решениях и личных качествах. Создается впечатление, что успех или провал организации зависит исключительно от одного человека на вершине пирамиды. Но так ли это на самом деле?
Возьмем пример. Мы часто слышим истории о «спасителях» компаний, которые в одиночку вытащили бизнес из кризиса. Эти истории, безусловно, вдохновляют, но они также создают опасную иллюзию, заставляя нас забыть о сотнях, а то и тысячах людей, которые каждый день вносят вклад в работу организации. Они также заставляют нас игнорировать сложные взаимосвязи, командную работу и коллективный интеллект, которые на самом деле являются основой любого успеха.
На самом деле, лидерство — это не сольный концерт, а симфония, где каждый музыкант играет свою роль. И если мы будем фокусироваться только на дирижере, мы никогда не поймем, как на самом деле создается музыка. Исследования показывают, что эффективность лидера напрямую зависит от того, как он взаимодействует со своей командой, как он вдохновляет и мотивирует последователей. Если мы думаем, что можно спасти мир в одиночку, возможно, мы просто не видим, кто на самом деле тащит на себе весь груз.
Следующая аксиома тесно связана с первой: заключается в том, что существуют некие врожденные, особые качества, которые отличают «настоящих» лидеров от всех остальных. Мы постоянно ищем этот «Святой Грааль» лидерства — набор черт характера, которые, если их найти и развить, гарантируют успех. Интеллект, харизма, решительность, уверенность в себе — список бесконечен, и каждый год появляются новые «обязательные» качества.
Но если бы все было так просто, мы бы уже давно клонировали идеальных лидеров и заселили ими все руководящие посты. Реальность гораздо сложнее. Исследования показывают, что ни одно отдельное качество не является универсальным предиктором лидерского успеха. Более того, то, что считается необходимым качеством в одной ситуации, может оказаться бесполезным или даже вредным в другой.
Например, с лидерством часто ассоциируется харизма. Харизматичный лидер может вдохновлять и мотивировать, но он также может ослеплять своих последователей, заставляя их игнорировать недостатки и принимать рискованные решения. Можно вспомнить историю Стива Джобса: его харизма неоспорима, но стиль руководства основателя Аpple был далеко не идеален и часто приводил к конфликтам и увольнениям. И наоборот, многие успешные лидеры не обладают ярко выраженной харизмой, но компенсируют это другими качествами, такими как эмпатия, стратегическое мышление или умение слушать.
Поиск универсальных качеств лидера — это, по сути, погоня за призраком. Вместо того чтобы искать мифические черты, следует сосредоточиться на развитии навыков и компетенций, которые позволяют лидерам адаптироваться к различным ситуациям и эффективно взаимодействовать с разными людьми. Ведь лидерство — это не набор фиксированных качеств, а динамичный процесс, который требует постоянного обучения и развития.
Третья аксиома зомби-лидерства утверждает, что существует некий универсальный «рецепт» эффективного лидерства — набор действий и моделей поведения, которые гарантируют успех в любой ситуации. Нам предлагают списки «7 привычек высокоэффективных лидеров» или «10 шагов к великому лидерству», обещая, что если мы будем следовать этим инструкциям, то непременно станем успешными.
Но может ли один и тот же подход быть эффективным для управления стартапом в Кремниевой долине и для крупной корпорации в традиционной отрасли? Или — для команды разработчиков программного обеспечения и для бригады строителей? Вероятно, нет. Контекст играет решающую роль, и то, что работает в одной ситуации, может не работать в другой.
Например, в кризисной ситуации может потребоваться более авторитарный стиль руководства, когда лидер принимает быстрые решения. Но в стабильной среде такой подход способен подавить инициативу и демотивировать команду. И наоборот, демократический стиль, который поощряет участие и сотрудничество, может быть очень эффективным для инновационных проектов, но неприемлемым в условиях чрезвычайной ситуации.
Аксиома об универсальном «рецепте» лидерства игнорирует его сложность и многогранность. Она пытается свести все к простым формулам, не работающим в реальном мире. Эффективный лидер — это не тот, кто слепо следует инструкциям, а тот, кто умеет анализировать ситуацию, понимать потребности своей команды и выбирать наиболее подходящий стиль руководства. Это как шеф-повар, который не просто следует рецепту, а умеет импровизировать и создавать уникальные блюда.
Четвертая аксиома зомби-лидерства — это убеждение, что великий лидер всегда очевиден, его легко узнать, и его влияние неоспоримо. Мы склонны верить, что харизматичные личности, которые умеют красиво говорить и вдохновлять толпы, и есть настоящие лидеры. Поэтому, мы зачастую путаем лидерство с популярностью или публичностью. Человек может быть очень известным, но при этом не быть эффективным лидером. И наоборот, многие настоящие лидеры работают в тени, их вклад не всегда заметен, но их влияние на организацию или общество огромно. Подтверждением тому служат многочисленные ситуации, когда «звездный» руководитель, перейдя в новую компанию, не смог повторить свой успех.
Проблема в том, что мы часто судим о лидерстве по внешним признакам, — по тому, как человек выглядит или говорит, — а не по реальным результатам его деятельности. Мы поддаемся «эффекту ореола», когда одно положительное качество (например, харизма) заставляет нас приписывать человеку и другие положительные качества, даже если для этого нет никаких оснований. Это как выбирать книгу по обложке, не читая ее содержания.
Настоящее лидерство проявляется не в громких заявлениях, а в способности вдохновлять, мотивировать и направлять людей к достижению общих целей. Также оно проявляется в умении создавать условия для персонального роста и развития последователей, в способности принимать сложные решения и нести за них ответственность. И часто это происходит без публичного признания.
Продолжение следует
* Подробнее можно почитать в статье Александра Хаслама, Матса Альвеcсона и Стефена Рейчера Zombie leadership: Dead ideas that still walk among us
Посмотреть серию видео от Ольги Абрамовой о лидерстве можно на ТГ-канале IQ Media Здесь о Себе
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
