Изображение создано при помощи модели Шедеврум
Управление образовательным процессом — задача, которая требует мастерского владения не только специальными знаниями, но и мягкими навыками. Недавно выпускница НИУ ВШЭ, школьный директор с многолетним стажем Ирина Борякова стала руководителем Департамента образования Нижнего Новгорода. Она рассказала IQ Media о специфике управления современной школой, а также о том, как справляться с вызовами, которые встают перед любым руководителем в образовательной системе.
Ирина Борякова
Директор департамента образования администрации города Нижнего Новгорода, выпускница Высшей школы экономики
— Ирина Александровна, ваш переход с поста директора школы на должность руководителя городского Департамента — уникальный опыт. Мы хотели бы поговорить с вами именно об управленческой философии: что вы берете с собой из школьного кабинета директора, а что придется кардинально менять. Будучи директором школы, вы наверняка использовали конкретные, «точечные» практики управления для решения ежедневных задач — например, мотивация учителей или методики проведения педагогических советов. Назовите, пожалуйста, один-два примера практик или методов в управлении школой, которые вы считаете наиболее эффективными, и планируете ли вы их масштабировать на уровень всей области? Если да, то как?
— Работая в школе, я постоянно помнила о главном конечном получателе нашей деятельности — ребенке. И, конечно, ключевая фигура в школе для него — это педагог. Именно в классе, за закрытой дверью, ежедневно происходит важнейший процесс взросления, впитывания знаний и взаимообмена. Из этого вытекает моя основная управленческая практика: человеко-ориентированный подход и предоставление свободы в рамках ответственности.
Я всегда была неавторитарным руководителем, будь то в небольшой школе с 25 педагогами или в крупной, где педагогический коллектив вырос до 150 человек. Все решения принимались коллегиально, но задача администрации — давать выбор из пространства вариантов, подробно объясняя их логику и последствия. Это не про вседозволенность, а именно — про осознанный выбор. Также для меня всегда было важно лично объяснять причины принимаемых решений. Сейчас, на уровне города, невозможно взаимодействовать с каждым индивидуально. Но такой единицей индивидуальности для меня теперь является школа. И я надеюсь, что эта цепная реакция уважительного и объясняющего диалога дойдёт через руководителей школ до каждого ребенка.
— Если продолжить эту тему, как вы думаете, что важнее всего в управлении взаимоотношениями «Департамент — подведомственные структуры — отдельные школы»? В школе успех во многом зависит от того, как директор объединяет и направляет усилия учителей, родителей и учеников. Какой главный урок вы вынесли из управления этой сложной, но локальной системой взаимоотношений? И как этот урок повлияет на ваш подход к управлению городским Департаментом образования?
— Главный урок — это важность честной и открытой коммуникации. Прежде чем выходить с любым решением к директорам школ, важно самому глубоко погрузиться в вопрос, понять все причины и ограничения. Я не просто исполняю решения «сверху» — я стараюсь донести их суть. Моя практика — работа с фактами. На встречах я говорю примерно следующее: «Есть данность, на которую мы не всегда можем повлиять. Исходя из этих фактов, варианты решений такие. Мы выбрали этот путь, и вот почему». Когда людям все объясняют, когда вещи называют своими именами, вопросы снимаются, а сопротивление уменьшается. Просто сказать «Это приказ сверху» — значит создать атмосферу нестабильности и непонимания. Диалог и готовность объяснять — это путь, который позволяет сглаживать даже сложные ситуации. Теперь, взаимодействуя с директорами, я следую этому же принципу: быть честной в мотивации решений и открытой для обратной связи.
— Сегодня в школе важно работать не только интуитивно, но и на основе данных (успеваемость, динамика, опросы). Расскажите, какую систему сбора и анализа данных вы внедряли или использовали в своей школе для принятия решений? И как думаете, необходимо ли создание единой системы образовательной аналитики в рамках города или области?
— Я сторонник идеи «единого окна». Любая информационная система должна облегчать жизнь, а не усложнять ее. В Нижегородской области уже успешно работает региональная образовательная платформа — единый электронный журнал для всех школ. Это мощный управленческий инструмент, который постоянно развивается. Мы взаимодействуем с разработчиками, чтобы получать из системы именно те данные, которые нужны для принятия решений. Все необходимое уже заносит туда учитель: отметки, посещаемость, прохождение программы. Не нужно изобретать велосипед и требовать дополнительных отчетов. Цифры — это подвижная история, и важно работать с имеющимся инструментом, постоянно его улучшая.
Я также использую возможности искусственного интеллекта для анализа выгружаемых данных. Прелесть такой системы — в ее иерархичности: можно увидеть картину по городу, затем «провалиться» на уровень района, конкретной школы, класса или предмета, чтобы точечно разобраться в причинах успеха или проблем. Будущее за такими решениями, которые минимизируют лишнюю работу педагогов. Я всегда была против запроса информации, которую невозможно проверить или которая не несет реальной пользы. Наша задача — помогать, а не создавать бюрократические барьеры.
— Школьные учителя нередко жалуются на бюрократическую нагрузку. Как Вы считаете, она действительно большая?
— Общаясь с директорами и вспоминая свой опыт, я вижу, что ситуация меняется. Сейчас многое унифицировано, есть цифровые конструкторы уроков, мы не печатаем стопки бумаг. На мой взгляд, сегодня более острой является не столько бюрократическая, сколько коммуникационная и психологическая нагрузка на педагога. С появлением чатов оперативность выросла, но исчезла граница между работой и личным временем.
Педагог, приходя домой, остается в том же информационном поле: нужно отвечать на сообщения, комментировать, объяснять. Это приводит к выгоранию.
Иногда родитель, не поговорив с ребенком, сразу пишет учителю с вопросом об оценке. Это создает нездоровую атмосферу. Чаты должны выполнять исключительно информационную функцию, а обсуждения — переходить в личный формат. Вот с этой проблемой — постоянной включенности и эмоционального давления — нужно работать больше, чем с бюрократией. Многие, говоря о нагрузке, часто имеют в виду именно усталость от бесконечной коммуникации.
— Есть ли понимание на управленческом уровне, как решать эту проблему?
— Пока системных решений нет, но понимание проблемы есть. Каждый, находясь на любой должности, сам является частью десятков чатов и ощущает этот информационный прессинг. Задача — научиться разделять эти потоки. Чат класса не должен быть площадкой для эмоциональных выплесков. Важно формировать культуру общения: один человек информирует, обсуждение — в индивидуальном порядке. Также мы сталкиваемся с проблемой резонансных случаев, когда вырванный из контекста эпизод провоцирует волну негатива в адрес конкретных педагогов. Я за открытую информационную политику и прямые разговоры. Если есть проблема — давайте обсудим её с теми, кто к ней имеет отношение. Анонимные обсуждения и обобщения в стиле «все учителя» или «все чиновники» ни к чему не приводят. Нужно говорить о конкретных людях и ситуациях.
— На позиции директора вы, скорее всего, сталкивались с необходимостью быстрых и иногда непопулярных решений (касающихся расписания, нагрузки, кадров). В чем заключалась ваша модель принятия таких решений? Как, на ваш взгляд, она должна поменяться сейчас, когда решения затрагивают тысячи людей, а последствия не всегда сразу очевидны?
— Яркий пример — запуск второго корпуса школы. Первое решение — присоединить соседнюю школу как корпус, а не как отдельное учреждение — было моим единоличным, но взвешенным. Следующий этап — распределение 2500 детей между двумя зданиями — требовал широкого вовлечения родителей. Я не собирала гигантские собрания, а записала подробное видеообращение с презентацией, цифрами, раскладкой по всем возможным сценариям и рискам. Затем через Яндекс.Форму собрала вопросы, ответила на них индивидуально и сделала общую запись с ответами. Обратная связь показала: когда родители увидели полную картину и логику, даже те, кто был против, сказали: «Мы поняли».
Родитель смотрит на ситуацию через призму своего ребенка, а я должна видеть всю систему. Моя задача — помочь ему увидеть больше. На уровне города этот подход сложно масштабировать в прямом эфире для всех, но философия остается: максимально открыто объяснять логику системных решений, работать через обратную связь и помогать школам взаимодействовать с вышестоящими органами. Сейчас я учусь смотреть на всю систему и очень аккуратно подхожу к решениям, советуясь с коллегами и более опытными руководителями. Важно анализировать ошибки и корректировать курс, как мы делали в школе-новостройке.
— В управлении школой всегда есть баланс между стабильностью и внедрением нового. Что, на Ваш взгляд, важно в обхождении со страхом перед рисками, которые связаны с инновациями и нововведениями?
— Риск — это неотъемлемая часть развития. Для меня антоним страха перед новым — не безрассудство, а безразличие. Если его нет, значит, уже нет смысла работать. Важно принимать, что стопроцентных рецептов нет, каждый опыт уникален. Страх, который сковывает и не дает двигаться вперед, — это страх развития, и с ним нужно работать.
Мой опыт научил меня, что внутреннее опасение — это нормально, оно говорит об ответственности. Но оно не должно парализовывать. Нужно взвешивать риски, готовиться и действовать, постоянно сверяясь с целями и ценностями.
— Как Вы справлялись с рисками ошибок в непрофильных сферах (финансы, юриспруденция), и есть ли идеи, как помочь директорам совладать с подобными вызовами?
— Директор — это прежде всего управленец, а не узкий специалист во всех областях. Здесь важно управленческое образование, которое даёт базовые знания.
Мне очень помогла управленческая программа ВШЭ. Кроме того, работает принцип «доверяй, но проверяй» и функция качественного контроля.
Директор должен быть строже к своей административной команде, особенно в зонах собственных дефицитов.
Например, когда школьная столовая стала нашим структурным подразделением, я на время углубилась в тему, изучила документы, чтобы донести до сотрудников: я в этом разбираюсь и буду контролировать. Это нормально — переключать фокус внимания на самые рискованные участки.
Задача департамента — «подстелить соломку»: создать базу типовых юридических и финансовых решений, провести обучение. Руководитель может взять готовый шаблон или, если чувствует силы, разработать свой, но уже осознавая риски. Важно, чтобы потом не было перевода стрелок: «вы нам не подсказали». Мы должны дать инструменты, а руководитель — взять на себя ответственность за их применение.
— Расскажите подробнее, как вам помогает в работе образование, полученное в НИУ ВШЭ?
— Для меня Вышка стала открытием — это мощная практико- ориентированная среда. Обучение дало не только знания, но и установило горизонтальные связи с коллегами, возможность для профессионального диалога и обмена опытом. Особо хочу отметить экспертов, которые работают с нашим образовательным сообществом: Анну Александровну Бляхман, Наталью Александровну Серову, Наталью Геннадьевну Шубнякову. Это люди, которые знают наши реалии изнутри, готовы обсуждать, давать обратную связь, смотреть на идеи со стороны. Это бесценно.
В целом ВШЭ в Нижнем Новгороде — это открытая площадка для дискуссий, анализа вызовов и кузница управленческих кадров для системы образования. Их роль в развитии регионального образования очень велика.
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
