Изображение создано при помощи нейросети
Искусственный интеллект пока не стал повседневным рабочим инструментом в малых и средних компаниях. Но результаты исследований показывают, что ИИ может способствовать сохранению устойчивости организации в периоды кризисов. Какую роль в этом играют характеристики генерального директора, рассказывает директор Центра стратегического предпринимательства Галина Широкова.
Галина Широкова
Директор Центра стратегического предпринимательства Санкт-Петербургской школы экономики и менеджмента НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге, профессор Департамента менеджмента НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге, доктор экономических наук, профессор.
Технологии искусственного интеллекта работают на пользу бизнеса, но не сами по себе. Их эффективность зависит от мотивации, поведения и действий сотрудников, а также — от особенностей лидерства. В предыдущем материале мы разобрали основную часть результатов исследования, проведенного в Центре стратегического предпринимательства НИУ ВШЭ и показывающего, при каких условиях ИИ эффективен для малого и среднего бизнеса (МСБ). Один из главных выводов заключается в том, что технологии усиливают устойчивость МСБ, однако решающими остаются люди.
В настоящее время, как показывают результаты исследования, большинство российских малых и средних предприятий используют ИИ, прежде всего, в качестве инструмента поддержки для решений руководителя. Повседневным рабочим инструментом для рядовых сотрудников ИИ пока не стал.
Одна из самых интересных находок исследования касается того, как характеристики генерального директора влияют на связь технологий, поведения сотрудников и устойчивости.
Устремленность к росту: полезна, но отдельно от ИИ.
Авторы предполагали, что ориентированный на рост руководитель будет усиливать эффект ИИ на инициативность сотрудников: задавать амбициозную повестку, стимулировать эксперименты, направлять технологии на поиск новых возможностей.
Данные показывают более сложную картину:
Это означает, что для активизации инициативности сотрудников можно работать как через стратегический «ростовой» фокус, так и через предоставление инструментов ИИ — и не обязательно рассчитывать на синергетический эффект между ними в краткосрочной перспективе.
Страх неудачи: не всегда враг, иногда — фильтр
Наиболее контринтуитивный результат связан со страхом неудачи у CEO. В литературе он обычно рассматривается как барьер: высокое чувство угрозы должно подавлять эксперименты и инициативу. В данном исследовании российских МСП получилось иначе:
Иначе говоря, там, где есть активные «внутренние предприниматели», более осторожный, «теряющий‑ориентированный» руководитель помогает превратить их инициативы в устойчивость. Эти результаты можно трактовать как «механизм усиления бдительности»: страх неудачи делает генерального директора более внимательным к рискам, он/она строже отбирает предложения, лучше фильтрует слабые проекты, концентрируя ресурсы на тех инициативах, которые действительно повышают способность фирмы выдерживать шоки.
Это не означает, что страх неудачи полезен сам по себе. Критична комбинация: высокая инициативность сотрудников плюс управляемая осторожность руководителя, которая превращается в качественный фильтр, а не в тормоз.
Исследование позволяет сформулировать несколько прикладных рекомендаций для собственников и топ‑менеджеров малых и средних компаний.
1. Рассматривайте ИИ как инвестицию в устойчивость. Оценивать ИИ‑проекты стоит не только по экономии затрат или росту выручки, но и по тому, как они улучшают способность фирмы видеть риски, быстрее реагировать и сохранять управляемость в нестабильной среде.
2. Целенаправленно развивайте внутреннюю предпринимательскую активность. Речь о создании пространства для инициативы: автономия, простые каналы для предложений, малобюджетные эксперименты, признание ответственных попыток, даже если они не приводят к мгновенному успеху.
3. Не ждать, что сам по себе ИИ «включит» инициативу. Для того чтобы ИИ стал катализатором внутрифирменного предпринимательства, нужны сопутствующие изменения: обучение сотрудников работе с данными, пересмотр процессов принятия решений, делегирование и прозрачная обратная связь по реализованным предложениям.
4. Балансировать эксперимент и осторожность. Результаты по страху неудачи подсказывают, что разумный уровень осторожности у руководителя может быть полезен, если в компании уже есть культура инициативы: строгий, но конструктивный отбор проектов повышает качество решений и вклад инициатив в устойчивость.
С научной точки зрения проведенная работа делает три важных шага в исследованиях ИИ в малом и среднем бизнесе. Во-первых, она переводит разговор об ИИ в малом бизнесе из плоскости «производительность и прибыль» в плоскость «устойчивости и способности адаптироваться в кризисных условиях».
Во-вторых, вводит внутреннюю предпринимательскую активность сотрудников как поведенческий «микрофундамент», связывающий ИИ и устойчивость: без инициативы людей технологические преимущества не превращаются в реальные адаптивные действия. И, наконец, показывает, что психологические характеристики руководителя — устремленность к росту и страх неудачи — влияют на то, какие именно инициативы выживают и каков их вклад в устойчивость, причем не всегда так, как предполагает интуиция.
Для политики поддержки МСП это сигнал: программы цифровизации и внедрения ИИ стоит сочетать с мерами по развитию предпринимательской активности сотрудников и управленческих компетенций руководителей, а не ограничиваться субсидированием «железа» и софта. В противном случае, технологии рискуют остаться на уровне «умных отчетов», не превращаясь в реальные источники устойчивости и развития.
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
