Изображение создано при помощи модели Шедеврум
Утро. Планерка на производстве. Смена отстает от графика на полтора часа. Начальник участка объясняет: «Комплектующие пришли не те, пришлось перезвонить на склад, потом ждать…». Для директора это знакомая история. Решение — «усилить контроль». Или «включить ручной режим». Или «Сделаем усилие». Завтра все повторится. Это не «завал» и не «человеческий фактор». Это ошибка в конструкции. Как с этим быть, размышляет эксперт по корпоративной эффективности из Школы инноватики и предпринимательства ВШЭ Александр Рейнгардт.
Александр Рейнгардт
Приглашенный преподаватель Школы инноватики и предпринимательства ВШЭ, директор по корпоративной производительности технологической компании, занимающейся аутсорсингом для промышленных предприятий.
Содержание:
На стене или в шкафу пылится схема. В регламенте — многословный порядок действий. Суконный язык. В системе — маршрутный лист.
А в реальности заявка идет через звонок условной Даше из снабжения, потому что «через систему долго». А Даша ускорит. Мастер корректирует последовательность операций на ходу, потому что «так быстрее». Контролер ОТК ставит подпись задним числом, потому что «ну а что, все же нормально вышло».
Формальный процесс существует. Фактический — живет своей жизнью.
Это не профессионализм. Это признак пробела в конструкции. Если реальный маршрут отличается от описанного — процесс не описан, а нарисован. А между нарисованным и работающим — расстояние, которое компания ежедневно оплачивает.
Каждый этап проверяет начальник. Каждое решение — через согласование. Каждое отклонение — через эскалацию.
Выглядит как управление. На самом деле — признание в том, что процесс не может работать сам.
Если следующий шаг не определен заранее — кто-то должен стоять и решать, что дальше. Если развилка не прописана — ее каждый раз «придумывают» по телефону или на летучке.
Контроль не заменяет конструкцию. Он прикрывает ее отсутствие.
На участке сбой. Станок встал, поставка задержалась, система зависла. Что происходит?
«Позовите Никиту. Он знает, как это решить. Он это проходил. Неоднократно». Никита решает. Все выдохнули. До следующего раза.
Никого не смущает, что весь процесс восстановления — это один человек и его опыт. Не алгоритм. Не описанный сценарий. Не последовательность действий для любого сотрудника. Один Никита.
А он в отпуск не ходит третий год. Не потому, что не хочет. А потому, что все понимают: без Никиты — остановка.
Если процесс требует конкретного человека для восстановления — он не устойчив. Он шаток. Никита — не преимущество, а костыль и подпорка. Он — индикатор того, что сбой лечится героизмом, а не системой.
Брак на выходе. Партия не прошла приемку. Совещание.
«Логистика привезла не вовремя». «Производство не проверило входное качество». «Закупки выбрали дешевого поставщика». «А мы предупреждали, но нас не послушали».
Все участвовали, говорили, обвиняли. Никто не отвечает.
Потому что у результата нет владельца. Есть участники, согласователи, наблюдатели, критики. Владельца — нет.
Коллективная ответственность почти всегда означает одно: отвечать будет некому. Когда за результат отвечают все — не отвечает никто. Это не философия. Это механизм.
Объем выполнен. План закрыт. KPI зеленые.
А клиент ушел. Рекламация. Возврат. Потеря контракта.
Как так? Все же было хорошо в отчете.
Показатели измеряют то, что удобно измерять, а не то, что нужно. Количество вместо качества. Скорость вместо стабильности. Выработку вместо результата.
Не встроили KPI в процесс — получите оптимизацию отчета вместо результата. Каждый участок улучшает свой показатель. А на выходе — продукт, за который стыдно. Но формально все молодцы. Премию всем!
Снаружи — разные. Внутри — одинаковые.
Процесс существует как схема. Как привычка. Не как инженерная конструкция.
В конструкции всегда понятно, кто отвечает и что происходит при сбое. В схеме в шкафу — обычно нет. В регламенте в папке — тоже. В «мы всегда так делали» — тем более.
Пока процесс — описание, а не конструкция, ошибки никуда не денутся. Ни от мотивации, ни от совещаний.
Задайте их для честного ответа самому себе:
— Совпадает ли реальный маршрут с тем, что описан?
— Может ли процесс пройти от начала до конца без звонка «нужному человеку»?
— Есть ли у каждого результата один конкретный владелец?
— Описано ли, что происходит при первом сбое — до того, как «позвали Никиту»?
Если на любой из этих вопросов нет точного ответа — проблема не в людях.
Управление процессами — это не контроль. Не регламенты. Не совещания по понедельникам до потери смысла.
Это архитектура. Она требует проектирования, а не привычки. Это другой навык.
Именно он отрабатывается на курсе «Инновационные подходы к оптимизации бизнес-процессов» в Школе инноваций и предпринимательства НИУ ВШЭ. Если вы отвечаете за результат — это ваша тема.
Узнать подробнее о программе и зарегистрироваться вы можете на сайте.
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
