Матрицы управления и делегирования: от хаоса к архитектуре

Хаос в управлении обходится дороже внешних угроз. Неопределенные роли. Размытая ответственность. Случайные сроки. Виноваты все – и никто не виноват. Закономерность, однако. Хитрые сотрудники работают вполсилы. Ответственные – не успевают выдохнуть. Руководители тонут в мелочах. Компания теряет темп. Как разрулить эти проблемы, размышляет эксперт по корпоративной эффективности из Школы инноватики и предпринимательства ВШЭ Александр Рейнгардт.  

18 ноября стартует программа дополнительного профессионального образования «Повышение корпоративной эффективности руководителей и сотрудников» – авторский курс для глав предприятий. Он поможет линейным и топ-менеджерам бизнеса, государственных и общественных организаций усовершенствовать подходы к делегированию и управлению задачами. Вы поймете, как выстроить систему новых компетенций управляющего командой и стать лидером по корпоративному развитию. 

Содержание:

• Иллюзия делегирования
• Архитектура вместо хаоса
• Где это ломается
• Матрицы управления: как это работает
• Почему компании этого не делают
• Где это отрабатывается

Иллюзия делегирования

Классическое понимание делегирования – «передать задачу вниз, чтобы от нее избавиться» – не что иное, как искажение сути.

Делегирование – это не жест. Это архитектура: направления не только вниз, но и вверх.

Вверх делегируют, когда задача требует полномочий выше вашего уровня или когда она стратегическая, а вы – на тактике. Если этого не делать, менеджеры среднего звена тратят месяцы на пробивание решений, на которые у них нет власти. Это не героизм – это неэффективность.

Пример: IT-компания, 200 человек. У технического директора в работе 47 задач одновременно. Он согласовывает отпуска, утверждает дизайн кнопок в интерфейсе, лично общается с заказчиками по мелким правкам. Параллельно должен разрабатывать техническую стратегию на три года. Не успевает. Стратегия откладывается – и снова, и снова.

Почему так происходит?

Потому, что делегирование настроено по принципу «кто свободен» и «кто не откажет». Архитектуры нет – есть привычка и удобство.

Результат предсказуем. Ценные задачи выполняются формально. Некогда. Неинтересно. Критичные проекты оказываются у неподходящих людей. Нагрузка концентрируется на узком круге – они становятся узкими горлышками. Выгорают. Уходят.

Сначала каждая ошибка кажется случайностью. Каждый провал – действием «человеческого фактора». Но в сумме складывается закономерность: процессы нестабильны, результат непредсказуем, текучка растет, руководитель и ценные только тушат пожары.

Архитектура вместо хаоса

Системное делегирование показывает: любая активность имеет свое место.

Одни задачи требуют стратегического взгляда – их нельзя отдавать тактикам.

Другие завязаны на тактику – их бесполезно держать у стратегов. Третьи – оперативная рутина, и, если ее не спустить вниз, она сожрет время тех, кто должен думать о развитии.

Разграничение очевидно на бумаге. На практике без архитектуры размывается за неделю – и возвращается к привычному сценарию.

Тот же технический директор после перестройки архитектуры делегирования зафиксировал:

— стратегические задачи остаются у него (планирование, ключевые решения),

— тактические передаются тимлидам с четкими полномочиями (кто, что, к какому сроку, с каким бюджетом),

— оперативные спускаются на уровень исполнителей через прозрачные регламенты.

Матрица ответственности. Три уровня задач. Следующий квартал прошел без авралов. Стратегия написана за месяц.

Где это ломается

1. Делегирование без полномочий. «Ты отвечаешь за проект, но бюджет согласовываю я, людей нанимаю я, решения принимаю я». Что в результате? Делегировали ответственность, но не власть. Человек формально отвечает, но ничего не может изменить. 
2. Делегирование по удобству. «Вася всегда справляется, дам ему еще». Он справляется, пока не выгорает. Потом Вася увольняется. И выясняется: никто кроме него не знает, как это делать.
3. Делегирование без контроля. «Отдал задачу – забыл». Нет точек контроля. Нет обратной связи. Задача зависает. Или делается не так. Или не делается вообще. 
4. Делегирование ради делегирования. «Надо же что-то делегировать». Отдают случайные задачи – случайным людям. Хаос усиливается.

Матрицы управления: как это работает

Архитектура делегирования строится на трех матрицах.

• Матрица уровней задач. Каждая задача относится к одному из уровней: стратегический, тактический, оперативный. Уровень определяет, кто должен ее выполнять.
• Матрица полномочий. Кто отвечает, кто утверждает, кто исполняет, кого информируют. Без вариантов «все отвечают», «никто не виноват». 
• Матрица загрузки. Сколько задач каждого уровня – у каждого человека. Если у стратега 80% времени уходит на оперативку — архитектура сломана.

Эти три матрицы показывают реальную картину. Где перекосы. Где узкие места. Где задачи зависают между уровнями. Где переизбыток. Где недостаток.

Почему компании этого не делают

Выстраивать архитектуру обычно некогда. То рост мешает (надо прибыль нарастить). То кризис (надо расходы резать). Не до матриц и структур. Выжить бы.

Но именно в момент турбулентности архитектура решает: выживет компания или сломается.

Без архитектуры – каждый удар по системе вызывает хаос. Роли размываются. Ответственность теряется. Решения застревают.

С архитектурой – удары поглощаются. Роли понятны. Эскалация работает. Решения принимаются в срок.

Где это отрабатывается

Это не теория, а реальная практика. Она отрабатывается на программе по повышению корпоративной эффективности. 

Там руководители фиксируют реальные слабые места в делегировании и выстраивают структуру, где каждый уровень задач соответствует своему уровню ответственности. Появляется управляемость – не декларативная, а работающая под давлением.

Если у вас технический директор согласовывает отпуска, а стратегия откладывается третий квартал подряд – вы знаете, что делать.

Архитектура делегирования – не дополнительный навык. Это базовый фильтр выживания.​​​​​​​​​

Редактировала Ольга Соболевская