Изображение создано при помощи нейросети
Ситуация, когда преемник оказывается психологически не готовым принять управление семейным делом — не редкость. Почему это происходит и как вырастить наследника, способного продолжить семейный бизнес, рассказывает кандидат психологических наук Юлия Мурзина.
Юлия Мурзина
Кандидат психологических наук, доцент кафедры общей и социальной психологии ТюмГУ, руководитель гранта РНФ «Социально-психологические характеристики преемников семейного бизнеса» (2024-2025), руководитель гранта РФФИ «Ценностные ориентации владельцев успешного семейного бизнеса» (2019-2021).
В предыдущем выпуске мы разобрали, как личность наследника связана с потенциальным отказом от семейного дела*. Согласно научным данным, молодые люди, не желающие включаться в бизнес родителей, чаще демонстрируют повышенный уровень нейротизма — они более тревожны, подвержены печальным мыслям, хуже управляют своими эмоциями. Деньги для них — атрибут статуса, а не инструмент. И что крайне важно — их семьи отличаются низкой сплоченностью и слабой эмоциональной связью. Такие выводы следуют из исследования, проведенного нами в 2024 – 2025 гг. на выборке из 230 преемников в разных регионах России.
На основе полученных данных можно предложить ряд конкретных инструментов, которые позволяют превратить семейный бизнес из источника тревоги и конфликтов в пространство совместного творчества и развития, а также разорвать «проклятие трех поколений» и построить настоящую династию, способную пережить и основателя, и кризисы.
Важно понимать, что если наследник отказывается, это не катастрофа, а сигнал. Исследование показало, что ключевые различия между теми, кто хочет продолжать бизнес, и теми, кто отказывается, лежат не столько в области личностных черт, сколько в качестве семейных отношений. Самые сильные расхождения зафиксированы именно по шкалам семейной сплоченности, эмоциональной связи, адаптации и распределенного лидерства. То есть отказ от бизнеса — это часто не про «не хочу», а про «мне здесь неуютно и тревожно». Именно поэтому ключевые рекомендации строятся вокруг работы с семейной системой, а не с личностью наследника.
Прием 1. Ревизия отношений: снижаем «градус директивности». Исследование показало, что в семьях, где дети готовы продолжать бизнес, наказания обсуждаются, а дети могут выбирать форму поведения — это называется «демократическая дисциплина». В семьях же «отказников» часто царит авторитарный стиль, где роли («отец» и «босс», «ребенок» и «сотрудник») сливаются в одну фигуру. Это порождает у наследника тревогу, страх не справиться и желание дистанцироваться.
Что делать: внедрите практику совместного принятия решений — в исследовании этот показатель был значительно выше у реальных преемников. Еженедельные семейные советы, где каждый может высказаться без страха и осуждения, помогают формировать то самое чувство «Мы».
Прием 2. Ритуалы вовлечения: формируем эмоциональную связь с детства. Ошибка многих владельцев — ждать, пока ребенок подрастет, и только тогда задавать вопрос «хочешь ли ты продолжать бизнес?». Исследование показывает: эмоциональная связь – самый сильный предиктор желания продолжать дело. Она не возникает сама собой — ее нужно культивировать с ранних лет.
Что делать: вводите ритуалы вовлечения с 6–7 лет. Берите ребенка на работу, рассказывайте не только о победах, но и о трудностях, давайте простые поручения. Если вы начнете знакомить его с делом с детства, бизнес станет частью его мира, а не чуждой территорией. В семьях реальных преемников значительно выше стремление проводить время вместе — это не про работу, а про совместные традиции, праздники, не связанные с бизнесом.
Прием 3. Правило 24 часов — создаем безопасную среду. Исследование подтверждает выводы иностранных коллег: потенциальные преемники, не желающие продолжать дело, отличаются повышенным уровнем нейротизма и тревожности. Они боятся не справиться, подвести семью. Каждая ссора из-за бизнеса, каждый резкий разговор в домашней обстановке подкрепляет этот страх. Формируется устойчивая ассоциация: «бизнес = конфликт = стресс».
Что делать: введите «правило 24 часов»: если конфликт неизбежен, отложите его решение до следующего дня. Не обсуждайте рабочие вопросы за обеденным столом — для этого есть офисное пространство. Создайте «безопасную среду», в которой ребенок не боится ошибиться. В исследовании показано, что гибкость семейных ролей и совместное принятие решений напрямую снижают тревожность наследника, потому что он перестает быть пассивным объектом родительских решений и становится активным участником.
Прием 4. «Деньги как инструмент»: пересматриваем ценностные ориентиры. Один из самых неожиданных результатов исследования: те, кто отказывается от бизнеса, воспринимают деньги как статус. Для них успех измеряется в размере дохода, а не в качестве работы или добром имени семьи. В то время как реальные преемники относятся к деньгам инструментально — как к средству, а не цели.
Что делать: начните обсуждать в семье не финансовые результаты бизнеса, а его миссию, ценности, социальную значимость. Пропишите в «Семейной конституции» не финансовые цели, а сущностные ценности, которые транслирует ваш бизнес. Если наследник видит, что для вас бизнес — это не «денежный станок», а дело всей жизни, миссия и наследие, его отношение к деньгам постепенно смещается от статусного к инструментальному. А это, как показывает исследование, один из маркеров готовности продолжать семейное дело.
История оренбургских золотопромышленников Рамеевых и драма компании Natura Siberica — это не просто печальные страницы прошлого и настоящего**. Это предупреждение, которое игнорировать опасно. В обоих случаях бизнес, построенный талантливым основателем, рухнул или оказался на грани исчезновения не из-за рыночных потрясений, а из-за одной и той же причины — отсутствия подготовленного, психологически готового преемника. Внезапная смерть лидера, множество наследников, неспособных договориться между собой, и, самое главное, отсутствие среди них человека с нужными предпринимательскими качествами — этот сценарий повторяется из века в век.
Однако, как показало наше исследование, отказ наследника от бизнеса — это не приговор и не «генетическая случайность». Это закономерный результат семейных отношений, в которых не сформировались три ключевых условия: взаимосвязанность (чувство «Мы»), совместная активность (опыт принятия решений вместе) и групповая саморефлексия (осознание общих ценностей). Самые сильные различия между теми, кто хочет продолжать бизнес, и теми, кто отказывается, лежат именно в этих плоскостях, а не в личностных чертах.
Поэтому главный вывод для владельцев семейного бизнеса звучит так: начинать подготовку преемника нужно не в тот момент, когда встает вопрос о передаче дел, а с момента рождения ребенка. И строить ее следует не вокруг обучения управленческим навыкам, а вокруг качества семейных отношений. Если в семье царят сплоченность, открытая коммуникация и уважение к каждому члену, если дети с ранних лет вовлечены в обсуждение и принятие решений, если деньги не являются главной ценностью, а инструментом — тогда вероятность того, что наследник добровольно и с интересом продолжит семейное дело, возрастает многократно. И наоборот — если в семье нет доверия, если бизнес — это зона конфликтов, а деньги — мерило успеха, то отказ наследника становится лишь вопросом времени.
*Подробнее здесь
** См.также в предыдущем выпуске
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
