Изображение создано при помощи модели Шедеврум
Феномен, известный как «проклятие трех поколений», — это не мистическое заклятие, а суровая закономерность, подтвержденная статистикой и глубоко изучаемая организационной психологией. Почему семейные фирмы не переживают смену поколений и как это исправить — в новой колонке кандидата психологических наук Юлии Мурзиной.
Юлия Мурзина
Кандидат психологических наук, доцент кафедры общей и социальной психологии ТюмГУ, руководитель гранта РНФ «Социально-психологические характеристики преемников семейного бизнеса» (2024-2025), руководитель гранта РФФИ «Ценностные ориентации владельцев успешного семейного бизнеса» (2019-2021).
Содержание:
В чем главное отличие семейного бизнеса от сказки? В сказке наследство получает самый младший и добрый сын. В жизни — все ссорятся, а дело часто разваливается. Подобная история, увы, стала печальной реальностью для миллионов компаний по всему миру. Феномен, известный как «проклятие трёх поколений»* — не мистика, а грубая эмпирическая закономерность, отражённая в народной мудрости разных культур: от японского «третье поколение разрушает дом» до итальянского «от конюшни к звёздам и к конюшням». Цифры безжалостны: лишь около 30% семейных предприятий переживают переход от первого поколения ко второму, 15% доживают до третьего, и только 3% преодолевают рубеж четвёртого поколения.
Но почему так происходит? Российские ученые из Тюменского государственного университета и Института психологии РАН, проанализировав более 100 научных публикаций, приходят к выводу: корень проблемы — не в экономике, а в психологии. Семейный бизнес — это уникальная система, где сплетаются две мощные силы: Семья и Бизнес. Каждая живёт по своим законам, и их смешение создаёт токсичную почву для конфликтов, обид и фатальных управленческих ошибок при передаче власти.
Исследователи, опираясь на интегративную модель Изабель Ле Бретон-Миллер, выделяют четыре ключевых направления, определяющих, переживёт ли бизнес смену поколений.
1. Отношения в бизнес-семье: гармония вместо иерархии. Самые конфликтные пары в этом процессе — родители и взрослые дети. Основатель часто не может перестать видеть в наследнике «ребенка», а тот, в свою очередь, борется за автономию. Успех же рождается там, где есть открытая коммуникация, доверие и общие ценности. Гармоничные отношения — это не просто «хорошая атмосфера». Это реляционный капитал — уникальный нематериальный актив, который повышает стоимость компании, улучшает климат и эмоционально привязывает к делу будущих поколений.
2. Мотивация преемника: страсть против долга. Почему наследник вообще хочет возглавить дело? Психологи выделяют четыре типа мотивации аффективная (искренняя вера в цели бизнеса), долженствования (чувство обязанности), расчёта (материальная выгода) и неуверенности в себе (страх не преуспеть на стороне). Исследования однозначны: только внутренняя, аффективная мотивация ведёт к успешной и стабильной передаче. Она формируется не приказами, а с детства — через мягкое вовлечение, доверие со стороны родителей и возможность влиять на реальные бизнес-решения.
3. Компетентность наследника: выращиваем, а не назначаем. Ошибка — просто поставить сына или дочь на руководящую должность «по праву крови». Эффективная подготовка — это «лесенка»: раннее, но ненавязчивое погружение в бизнес-среду, качественное внешнее образование, обязательный опыт работы в других компаниях, и только затем — постепенное увеличение ответственности в семейном деле. Такая эндогенная подготовка создаёт не только знания, но и авторитет в глазах коллектива. Важнейший инструмент здесь — формализация процесса через Семейную конституцию или договор, которые снимают эмоциональный накал и прописывают правила игры для всех.
4. Личность и идентичность: кто я — сын или директор? Успешными преемниками чаще становятся люди с определённым набором черт: открытость новому, экстраверсия, добросовестность и эмоциональная стабильность (низкий невротизм). Но еще важнее трансформация идентичностей. И основателю, и наследнику нужно психологически «переродиться»: отцу — принять роль советника, а не босса; сыну или дочери — принять роль лидера, а не просто послушного ребенка. Когда эти новые роли признаются обеими сторонами, процесс идёт гладко. Если же каждый остаётся в старых рамках («я здесь главный!» — «я всего лишь твой ребенок!»), конфликт и саботаж неизбежны.
«Проклятие» — не приговор, а вызов. Разрубить этот гордиев узел можно, действуя системно.
Семейный бизнес — это не спринт, а марафон длиной в поколения. Его сила — в доверии, долгосрочном видении и преданности. Его ахиллесова пята — в невысказанных обидах, страхе отпустить контроль и наивной вере, что «кровные узы сами все решат».
Чтобы ваша компания стала счастливым исключением из печальной статистики и передавала эстафету снова и снова, инвестируйте в её «психологический капитал» так же усердно, как и в финансовый.
Ведь, как показывают исследования, единственный способ победить «проклятие» — это осознанно и профессионально управлять самым ценным активом: отношениями между поколениями.
*Подробнее о «проклятии трех поколений» в семейном бизнесе можно почитать в статье, опубликованной в журнале НИУ ВШЭ «Организационная психология».
Редактировала Марина Селина
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
