Изображение создано при помощи нейросети
Организационная устойчивость в периоды нестабильности становится одним из ключевых условий выживания и успешного развития компании. О том, что такое организационная устойчивость, и какую роль в ее сохранении играют практики управления человеческими ресурсами (УЧР), рассказывает профессор-исследователь Департамента организационного поведения и УЧР ВШБ НИУ ВШЭ Вероника Кабалина.
Вероника Кабалина
Профессор-исследователь Департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами Высшей школы бизнеса, кандидат исторических наук.
В последнее годы организационная устойчивость стала модной темой дискуссий в бизнесе и научном сообществе. Близкая по звучанию тематика устойчивого развития компаний уже давно разрабатывается в России. Практика подготовки компаниями отчетов в этой сфере получает все большее распространение с каждым годом.
В отличие от устойчивого развития, термин «организационная устойчивость» менее популярен, но не менее важен для понимания поведения компаний в условиях неопределенности. Это было подтверждено такими внезапными и критическими событиями, как ковид и новая геополитическая ситуация. Они в той или иной мере затронули работников компаний. К службам УЧР (управления человеческими ресурсами, HR) возник вопрос: «А что можно сделать для того, чтобы поддержать организационную устойчивость в подобных условиях?».
Ученые предлагают ряд интерпретаций этого понятия: устойчивость как организационная способность; устойчивость как процесс, устойчивость как результат. Более сложным оказался третий подход — из-за проблемы измерения. Но именно он имеет значение для практиков, поскольку обозначает вопрос: «Что нужно сделать каждому функциональному подразделению, в том числе и службе УЧР, чтобы достичь и поддержать устойчивость организации в постоянно меняющихся и непредсказуемых обстоятельствах?».
Чтобы ответить на этот вопрос, мы с коллегами из Департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ провели специальное исследование на российских данных международного опроса по практикам УЧР, собранных в период COVID-19 в апреле-мае 2021 г. Сначала мы выбрали «трансформационный» подход, предложенный еще в 2011 году рядом авторов. Он рассматривает организационную устойчивость как возможность использовать свои ресурсы не только для решения текущих проблем, но и для построения успешного будущего и таким образом сохранять конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Такой подход позволил нам определиться с измерением организационной устойчивости как результата через ряд показателей конкурентоспособности.
Вопрос о наборе успешных практик управления человеческими ресурсами тоже не является тривиальным. Есть обширная литература о практиках с высокой результативностью, но эти практики применялись в другие, более спокойные времена. Информация об опыте применения свежих решений или адаптации уже наработанных инструментов к новым условиям была получена из интервью с директорами и специалистами по УЧР компаний разных отраслей и размеров.
Соединив опросные данные по тем практикам, которые были отмечены в интервью, с показателями конкурентоспособности компаний, выражающими организационную устойчивость, мы провели комплексный статистический анализ. Это позволило выявить тот набор практик УЧР, которые вносят наибольший вклад в поддержание компанией своей устойчивости в турбулентный период.
Результаты исследования показали, что более высокий уровень организационной устойчивости связан с системами управления персоналом, характеризующимися более сильной ориентацией на гибкость. Это отражается в наличии разнообразных ресурсов и инструментов в сфере УЧР. Для подобных систем характерна разработка комплексных стратегий и использование широкой палитры методов в реализации таких практик, как:
Гибкость УЧР следует рассматривать как ориентацию на системном уровне, а не как результат внедрения отдельных практик в отрыве от контекста. На деле это означает регулярную оценку того, насколько последовательно предпринимаемые меры в области управления персоналом отражают способность организации адаптироваться к меняющимся условиям. Организации могут извлечь выгоду из использования внутренних проверок или аудитов для изучения того, обеспечивают ли их системы HR достаточные возможности для корректировки и перегруппировки в условиях сбоев.
Одним из практических способов укрепления ориентированных на гибкость систем УЧР является разработка механизмов обратной связи и мониторинга, которые предоставляют своевременную информацию о том, как функционируют HR-практики, включая инструменты для оценки эффективности работы сотрудников в гибридных (онлайн и офлайн) условиях работы. Службы УЧР могли бы обучать линейных менеджеров эффективному использованию этих инструментов. Такие механизмы могут помочь выявлять несоответствия между запланированной кадровой политикой и ее фактической реализацией, что позволяет вносить корректировки, сохраняющие общую ориентацию системы на гибкость, а не внедрять ситуативные решения.
Результаты исследований также подчеркивают роль цифровизации функций УЧР как условия, способствующего гибкому управлению персоналом. С практической точки зрения, инвестиции в цифровую инфраструктуру УЧР могут быть наиболее эффективными, когда они согласованы с более широкими целями, ориентированными на гибкость, поддерживающую устойчивость организации перед лицом будущих потрясений, а не реализуются как отдельные инициативы по повышению эффективности.
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
