Организация-амбидекстр, или Зачем руководителям компаний нужны эмоции

В настоящее время стало модным использовать термин «амбидекстрия» в бизнесе и управлении организациями. Под ним понимается способность компании вести одновременно исследовательскую и эксплуатационную активность. О специфике организационной амбидекстрии, и в каких случаях она может быть успешной, в статье IQ Media.

Галина Широкова

Профессор департамента менеджмента, директор Центра стратегического предпринимательства, НИУ ВШЭ, Санкт-Петербург.

Если набрать словосочетание «организационная амбидекстрия» в любой поисковой системе в сети, можно получить огромное количество ссылок, как на научные статьи, так и на публикации в прессе. Примечательно, что подавляющее большинство научных исследований фокусируется на изучении влияния этого феномена на результаты деятельности организации. При этом процессы формирования и развития этой удивительной способности организации «сочетать одновременно исследовательскую (exploration) и эксплуатационную (exploitation) активность» остаются за скобками. Почему используется именно термин – амбидекстрия? Полагаю, что, во-первых, этот феномен редко встречается (как и в биологии — людей, которые одинаково хорошо владеют правой и левой руками, довольно мало); и во-вторых, также, как и применение обоих полушарий мозга для управления руками, так и организационная амбидекстрия, требует от высшего руководства компанией уникальных механизмов управления. Само управление в данном случае является сложной задачей, поскольку «потребности» каждой из активностей зачастую противоречивы и здесь не обойтись без развития и поддержания разных навыков.

Отмечу, что термины «исследование» и «эксплуатация» применительно к бизнесу ученые (в том числе российские) используют также для обозначения радикальных (exploration), связанных с открытием новых рынков, и инкрементальных (exploitation), направленных на улучшение, инноваций; поиска новых возможностей и использования имеющихся ресурсов; получения нового знания и использования имеющихся знаний и т.д. Если суммировать, то можно сказать, что исследование, с точки зрения бизнеса, относится к открытию новых продуктов, ресурсов, знаний и возможностей, и связано с радикальными изменениями и обучением через эксперименты. Эксплуатация же относится к улучшению существующих продуктов, ресурсов, знаний и компетенций, и связана с инкрементальными изменениями и обучением через локальный поиск. Другими словами, неизвестное должно быть открыто или исследовано, а известное должно быть “эксплуатировано” для создания большего дохода для организации.

С точки зрения конкретных действий, исследование включает такие активности, как поиск, вариация, принятие риска, эксперименты, открытие и инновации. Эксплуатация же фокусируется на улучшении, эффективности, внедрении и реализации. Таким образом, организация-амбидекстр способна управлять своим настоящим, достигая эффективности в краткосрочной перспективе, и управлять своим будущим за счет постоянных инноваций. К сожалению, убедительных эмпирических доказательств того, что организация-амбидекстр является успешной как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе, очень мало. В то же время, есть свидетельства того, что, если организации, которые выбирают только одну стратегию (исследование или эксплуатацию), обычно превосходят в показателях деятельности те фирмы, которые одновременно преследуют обе стратегии. Полагаю, что эти результаты связаны не с какими-то недостатками самой стратегии амбидекстерности, а скорее всего, с ее реализацией.

Ученые, которые изучают этот феномен, предложили несколько возможных вариантов решения, включая разделение исследования и эксплуатации по разным подразделениям или по времени. К сожалению, такое разделение, в итоге приводит к тому, что одна из стратегий становится доминирующей (как правило – эксплуатация), так как последствия ее применения во времена стабильности дают немедленный результат, а во времена кризиса более надежны, по сравнению с исследовательской стратегией. Хотя именно исследовательская стратегия в кризис приводит к появлению компаний-блокбастеров (см. наше исследование).

Так что же делать? Мы решили провести исследование молодых фирм, чтобы это выяснить. Наше новое исследование показало, что для того, чтобы стратегия амбидекстрии была успешной, во главе организации нужен лидер с высоким показателем эмоциональной приверженности (affective commitment) по отношению к организации. Эмоциональная приверженность – это привязанность к организации, основанная только на эмоциях, независимо от ее инструментальной ценности. Индивиды с высоким уровнем организационной приверженности внутренне связаны с организациями эмоционально и когнитивно, и рассматривают организацию как важную часть своего самоощущения и идентичности. В своем исследовании мы утверждаем, что лидеры компаний, которые привержены эмоционально, скорее всего, будут тесно идентифицировать себя с фирмами и демонстрировать сильное рабочее вовлечение и трансформационное поведение, которое влияет на формирование инновационной амбидекстерности, что приведет к превосходным результатам деятельности. В сумме, такие индивиды стремятся сделать свою организацию успешной, трансформируя эмоциональную приверженность и ресурсы в творческое комбинирование исследования и эксплуатации, тем самым улучшая собственное самоощущение. Кроме того, нам удалось доказать, что положительная связь между инновационной амбидекстерностью (вызванной эмоциональной приверженностью) и результатами деятельности фирмы будет сильнее в странах с высоким уровнем социальной поддержки (socially supportive cultures), к которым относится Россия. Для таких стран характерно продвижение институционального коллективизма и создание позитивного социального климата, в котором люди поддерживают друг друга. Разумеется, наши результаты, в первую очередь, могут быть полезны малым и молодым фирмам, где роль личности руководителя-лидера наиболее заметна. В то же время, осмелюсь предположить, что эмоциональная приверженность руководителя любой организации может трансформироваться в создание творческой инновационной среды и привести организацию к успеху, независимо от ее размера и страны происхождения.

Любопытно, что в повседневной практике управления проявление эмоций воспринимается скорее, как слабость, чем сильная сторона, особенно среди руководителей организаций. С другой стороны, проявление позитивных эмоций лидером, может оказывать очень сильное влияние на вовлеченность сотрудников в развитие инноваций.

Наше исследование было представлено на Ежегодной конференции Академии менеджмента в Чикаго (9-13 августа 2024 г.), и в настоящее время находится на рецензировании в одном из ведущих международных журналов по менеджменту.