ДПО как драйвер роста: экономический эффект и добавленная ценность непрерывного образования для бизнеса

Современный бизнес отказывается от восприятия обучения сотрудников как статьи расходов и дополнительной нагрузки. Сегодня это стратегический актив, который напрямую влияет на прибыль, операционную эффективность и инновационный потенциал компании. Как обучение перестает быть абстрактным «развитием компетенций» и становится системой, генерирующей измеримые финансовые результаты, делились участники сессии Школой инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ «Развитие бизнеса через ДПО: добавленная ценность непрерывного образования сотрудников» в рамках Национального форума ДПО Высшей школой экономики.

Вызовы внедрения: говорим на одном языке

Первый шаг к эффективному обучению — обеспечить взаимопонимание между руководством и сотрудниками, отметила старший вице-президент по операционной поддержке бизнеса ПАО «БАНК УРАЛСИБ» Наталия Степнова. Приходя в новую организацию, первым делом нужно найти общий язык с сотрудниками. Без этого даже самая четко поставленная задача может быть истолкована неверно.

Как работает этот принцип при решении управленческих задач Наталия Степнова показала на реальном примере.

Кейс УРАЛСИБ

• Задача: В банке перед Наталией Степновой стояла задача – донести стратегические цели до всех 9 000 сотрудников и добиться их осознанного выполнения. Ключевой вызов заключался в том, чтобы перейти от модели административного давления к системе, где каждый сотрудник понимает свою роль в достижении общих бизнес-результатов и обладает необходимыми инструментами для их реализации. В рамках общебанковской цели по прибыльности на команду операционной поддержки была возложена конкретная финансовая задача: снизить соотношение "Расход/Портфель" на 4% в год.
• Решение: Наталия Степнова разработала двухуровневую систему обучения, превратив его из формального мероприятия в стратегический инструмент управления.
• Фундамент («гигиена») — это обязательная программа для всех руководителей, направленная на создание единого управленческого языка. Курс охватывал базовые принципы управления процессами, командами и технологиями. Это позволило унифицировать подходы к постановке задач, контролю и коммуникации между всеми подразделениями.
• Специализированные программы – точечные образовательные модули, привязанные к конкретным бизнес-показателям. Например, массовое обучение искусственному интеллекту не было абстрактным знакомством с технологией. Сотрудники осваивали конкретные инструменты для автоматизации своих ежедневных задач: от генерации должностных инструкций и анализа документов до оптимизации логистики корпоративных мероприятий.
• Результат: Образовательные программы трансформировались из статьи расходов в инвестиционный инструмент с измеримой отдачей. Был достигнут комплексный результат:
• внедрено 12 роботов за год, что позволило автоматизировать ключевые рутинные операции;
• выполнена ключевая финансовая задача: показатель "Расход/Портфель" снижен на 4% за год.

Кейс наглядно демонстрирует как инвестиции в обучение напрямую влияют на ключевые финансовые показатели банка. Образование стало не поддерживающей функцией, а драйвером преобразований и источником измеримой бизнес-ценности, напрямую влияя на прибыль через снижение операционных расходов, подчеркивает эксперт.

Внутренние тренеры: экономика энтузиазма и экспертизы

Следующий шаг в эволюции корпоративного обучения – выращивание собственных экспертов, уверена старший менеджер отдела внедрения и развития системы непрерывных улучшений ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг» Анна Кузнецова. Она рассказала о том, как в компании в бизнес-сегменте «Геологоразведка и добыча» был создан полноценный институт внутренних тренеров, призванный развивать компетенции непосредственно внутри фирмы.

Кейс ЛУКОЙЛ-Инжиниринг

• Задача: Перед компанией стояла задача обучить и вовлечь в систему непрерывных улучшений 35 000 сотрудников по всей России, минимизировав стоимость услуг дорогих внешних консультантов.
• Решение: Компания сделала ставку на внутренних тренеров – геологов, буровиков, экономистов, которые совмещают основную работу с обучением коллег. Ключевым элементом стала программа «Форсаж» — интенсивный недельный тренинг с полным погружением. Система мотивации была выбрана не материальная, а построенная на энтузиазме, признании и карьерных перспективах. При этом, поясняет Анна Кузнецова, тренеры не просто учат, а помогают сотрудникам реализовывать проекты, приносящие прямой экономический эффект.
• Результат: Компания полностью отказалась от внешних консультантов, а прямая экономия в год составила несколько десятков миллионов рублей в год. Силами 150 внутренних тренеров уже обучено более 9 000 человек, а совокупный экономический эффект от внедренных ими инициатив превысил десятки миллиардов рублей. Отдельным достижением стало снижение травматизма благодаря формированию сильной культуры безопасности.

Опыт ЛУКОЙЛ-Инжиниринг подтверждает, что создание внутренней образовательной экосистемы позволяет не просто транслировать знания, а формировать саморазвивающуюся организацию. Сотрудники сами становятся носителями и распространителями ценного опыта, а это создает эффект цепной реакции: повышается не только операционная эффективность, но и скорость адаптации к изменениям, инновационная активность и корпоративная устойчивость.

Образовательные маршруты: встроить ДПО в логику бизнеса

Кандидат психологических наук, HR-директор IT-компании «Логрокон» Тимур Кармазин предложил аудитории взглянуть на взаимодействие корпоративного обучения и ДПО как на конгломерацию. Обучение сотрудников в любой форме имеет несколько ключевых целей: развитие необходимых компетенций и формирование ценностных ориентиров, а также их эффективную интеграцию в производственные процессы. Кроме этого, важным ориентиром является усиление инновационной и предпринимательской активности сотрудников. Таким образом, получается, что речь идет о добавленной ценности, которая возникает в процессе обучения. Корпоративные структуры и организации ДПО, помимо прочего, объедены и финансовыми интересами: в одном случае – это оптимизация и повышение эффективности затрат, в другом – капитализация организации. 

Сегодня недостаточно выводить на рынок новые программы и продавать их корпоративным заказчикам и отдельным слушателям. Провайдеры программ ДПО должны разделять ответственность за конечный результат такого обучения. Это должно отражаться в маркетинге и продажах образовательных продуктов. Уже на этапе рассмотрения предложений заказчик должен понимать соотношение затрат и свой потенциальный профит, чтобы сопоставить стоимость внутреннего и внешнего обучения. Необходимо показывать формы конгломерации, расширять диапазон взаимодействия, раскрывать структуру цены.

Рынок труда стремительно меняется, и классическая парадигма «дать навыки и отправить обратно в работу» больше не действует: сегодня выигрывают компании, которые рассматривают обучение как непрерывный цикл поддержки инновационного развития и повышения эффективности как сотрудников, так и всей компании.

«Если обучение не встроено в логику бизнеса, оно всегда будет восприниматься как внешняя активность. А внешняя активность – первая на сокращение»

В основе подхода Тимура Кармазина лежит идея создания единых образовательных маршрутов, которые не только поддерживают сотрудника на всех этапах его развития, но и дают осязаемый экономический эффект всей компании. Кармазин Т.И. выделил ключевые составляющие такой модели:

• Диагностика – точное понимание какие компетенции нужны бизнесу, а какие – действительно есть у сотрудников;
• Контекстное обучение – образовательные программы должны не абстрактно рассказывать о технологиях, но быть направлены на решение конкретных рабочих задач, учитывать ценности и ключевые факторы успеха компании, обобщать ее опыт и трансформировать все это в инновации, качественное прогнозирование и моделирование изменений;
• Оценка влияния – обучение должно возвращаться в бизнес в виде конкретных результатов, в том числе и финансовых.

Тимур Кармазин также выделил основные тенденции, которые позволяют компаниям получать максимальный эффект от дополнительного образования сотрудников:

1. Рост роли практики. Сотрудники должны выполнять реальные задачи в процессе обучения. Обучение дает возврат инвестиций только тогда, когда человек во время учебы решает задачу, которая уже стоит в бизнес-плане компании или напрямую влияет на его текущий KPI.
2. ДПО должно позиционировать себя не как поставщик программ и компетенций, а как среда, в которой под заказ бизнеса рождаются и капитализируются новые идеи. Именно среду «управляемого креатива» (отрыв от рутины, методологию и контроль внедрения) нужно продвигать и монетизировать, предлагая не только учебные траектории, но и социально-психологическую атмосферу, оптимальные для творчества условия, эффективные коммуникации.
3. Внутреннее обучение тоже может быть высокорентабельным, если сразу привязывать освоение новых технологий к реальным продуктам компании и создавать экспертные группы, которые генерируют коммерчески значимые решения (предложения по улучшению продуктов, услуг и процессов). В практике эксперта была группа, которая окупила весь годовой бюджет своего обучения за две продажи нового ИТ-продукта.
4. Без эффективной системы работы с предложениями сотрудников, без правильной мотивации людей, учитывающей не только инициативу, но построенной на распределении финансового результата от внедрения между компанией и автором идеи (достойное вознаграждение инициатору), качество результата обучения быстро снижается, заинтересованность слушателей падает.

Современное корпоративное обучение в любом его проявлении перестает быть «развитием ради развития». Бизнес готов платить только за то, что приносит дополнительную ценность и капитализирует компанию, подчеркивает Тимур Кармазин.

От оптимизации к зрелости: запустить теорию решения изобретательских задач в бизнес

Вице-президент Международной ассоциации ТРИЗ в России, ведущий эксперт Лаборатории прикладной креативности НИУ ВШЭ Елена Редколис поделилась одним из вариантов модели внедрения системы ТРИЗ в бизнес через обучение сотрудников.

ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) – набор методов усовершенствования технических систем с помощью выявления и решения противоречий. Методологию разработал советский учёный, инженер и писатель-фантаст Генрих Альтшуллер в конце 1940-х гг., позже она была доработана, в 1980-е гг. активно внедрялась на предприятиях по всей стране. В настоящее время ТРИЗ известна и применяется далеко за пределами России: с ее помощью теперь решаются не только инженерные, но и стратегические, маркетинговые, коммерческие и другие организационно-управленческие бизнес-задачи.

По словам Елены Редколис, большинство российских компаний уже освоили первые ступени: наведение порядка с помощью выстраивания стандартных процессов, регламентации и стандартизации (через менеджмент качества), а затем – оптимизацию процессов (через бережливое производство). Применение названных методологий дает сокращение затрат и повышение эффективности.

Однако рано или поздно каждая компания «упирается в потолок» — дальше снижать расходы становится невозможно, а прорывных продуктов, технологий или бизнес-моделей, которые приносят новую прибыль, нет. И тогда на помощь приходит ТРИЗ. В отличие от мозгового штурма она предлагает системный подход к изобретению нового. Но нуждается в последовательном, комплексном внедрении в компанию, которое реализуется через непрерывное обучение сотрудников в различных форматах.

Чаще всего обучение ТРИЗ в целях его внедрения в бизнес-процессы компании происходит через проектный формат, реже – через встраивание инструментов ТРИЗ в операционную деятельность или индивидуальные форматы, такие, например, как коучинг.

Внедрение может осуществляться собственными силами компании – в таком случае компания готовит «внутренних тренеров» (от 200 до 400 ак. часов), которыми могут стать инициативные сотрудники из разных подразделений на разных уровнях управления, и проводит курсы для топ-руководителей по постановке «правильных задач» (длительностью от 16 до 100 ак. часов). Наряду с этим могут привлекаться к отельным проектам в качестве соисполнителей и внешние эксперты по ТРИЗ.

Частью системной работы с ТРИЗ в компании являются командные мероприятия, на которых сотрудники компании, осваивая инструменты ТРИЗ находят решения заранее отобранным и проверенным на актуальность проблемам компании.

Один из популярных форматов – «Рацхакатон на базе ТРИЗ», который может состоять из трех основных этапов:

1. Подготовка: отбор и подготовка модераторов и проблематики, первое знакомство сотрудников с ТРИЗ, формирование команд.
2. Обучение и решение задач: командная работа с применением более чем 10 инструментов ТРИЗ для анализа и решения проблем по строго выверенным проектным тактам и методологии, приоритизация полученных решений, планирование и реализация. Параллельно может проводиться дополнительная методическая подготовка и сертификация модераторов по международной системе МАТРИЗ на 1 или 2 уровни.
3. Подведение итогов: презентация и защита полученных решений перед руководством компании, определение победителей в различных номинациях. Публичная защита проектов не всегда практикуется, иногда она замещается внутренней оценкой экономического эффекта и выплатой вознаграждения участникам команд.

«Системное применение ТРИЗ в деятельности компании становится маркером новой ступени ее зрелости».

Для успешного внедрения в бизнес и получения реальных экономических эффектов от проектов ТРИЗ необходимо соблюдение следующих условий:

1) решаться должна реальная проблема из бизнес-плана, стратегии, приказа №1 или другого утвержденного официально документа компании;

2) топ-менеджмент сам умеет выявлять и формулировать задачи на языке ТРИЗ, понимает содержание и назначение этой методологии;

3) обучение сотрудников на любом уровне должно быть всегда привязано к практике и проходить через разборы реально поставленных актуальных проблем компании;

4) при успешном нахождении решения проблемы и доведения ее до внедрения в компании срабатывает система мотивации для участников проектной команды.

***

Узнать о том, какие современные инструменты внедрения инноваций и повышения эффективности бизнеса существуют, можно на программах Школы инноватики и предпринимательства: 

• Система повышения корпоративной эффективности руководителей и сотрудников в авторском курсе Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ
• Основные инструменты ТРИЗ для бизнеса в курсе повышения квалификации Школы инноватики и предпринимательства
• Подготовка и развитие внутренних тренеров в Школе инноватики и предпринимательства

Авторы: Ульяна Носарева и Дарья Володина, исследователи Проектно-учебной лаборатории экономической журналистики НИУ ВШЭ