ДПО как драйвер роста: бизнес извлекает выгоду из образовательных технологий

Современный бизнес отказывается от восприятия обучения сотрудников как статьи расходов и дополнительной нагрузки. Сегодня это стратегический актив, который напрямую влияет на прибыль, операционную эффективность и инновационный потенциал компании. Как обучение перестает быть абстрактным «развитием компетенций» и становится системой, генерирующей измеримые финансовые результаты, делились участники Национального форума ДПО, организованного Высшей школой экономики.

Своим опытом и подходом к дополнительному профессиональному образованию в ходе дискуссии «Развитие бизнеса через ДПО: добавленная ценность непрерывного образования сотрудников» поделились представители банковской сферы, нефтегазового сектора, IT и консалтинга.

Содержание:

Вызовы внедрения: говорим на одном языке

Первый шаг к эффективному обучению — обеспечить взаимопонимание между руководством и сотрудниками, отметила старший вице-президент по операционной поддержке бизнеса банка «УралСиб» Наталия Степнова. Приходя в новую организацию, первым делом нужно найти общий язык с сотрудниками. Без этого даже самая четко поставленная задача может быть истолкована неверно.

Как работает этот принцип при решении управленческих задач Наталия Степнова показала на реальном примере.

Кейс банка «УралСиб»

Задача: В банке перед Наталией Степновой стояла задача – донести стратегические цели до всех 9 000 сотрудников «УралСиба» и добиться их осознанного выполнения. Ключевой вызов заключался в том, чтобы перейти от модели административного давления к системе, где каждый сотрудник понимает свою роль в достижении общих бизнес-результатов и обладает необходимыми инструментами для их реализации. В рамках общебанковской цели по прибыльности на команду операционной поддержки была возложена конкретная финансовая задача: снизить соотношение "Расход/Портфель" на 4% в год.
Решение: Наталия Степнова разработала двухуровневую систему обучения, превратив его из формального мероприятия в стратегический инструмент управления.

Фундамент («гигиена») — это обязательная программа для всех руководителей, направленная на создание единого управленческого языка. Курс охватывал базовые принципы управления процессами, командами и технологиями. Это позволило унифицировать подходы к постановке задач, контролю и коммуникации между всеми подразделениями.
Специализированные программы – точечные образовательные модули, привязанные к конкретным бизнес-показателям. Например, массовое обучение искусственному интеллекту не было абстрактным знакомством с технологией. Сотрудники осваивали конкретные инструменты для автоматизации своих ежедневных задач: от генерации должностных инструкций и анализа документов до оптимизации логистики корпоративных мероприятий.

Результат: Образовательные программы трансформировались из статьи расходов в инвестиционный инструмент с измеримой отдачей. Был достигнут комплексный результат:
внедрено 12 роботов за год, что позволило автоматизировать ключевые рутинные операции;
выполнена ключевая финансовая задача: показатель «Расход/Портфель» снижен на 4% за год.

Кейс наглядно демонстрирует, как инвестиции в обучение напрямую влияют на ключевые финансовые показатели банка. Образование стало не поддерживающей функцией, а драйвером преобразований и источником измеримой бизнес-ценности, напрямую влияя на прибыль через снижение операционных расходов, подчеркивает эксперт.

Внутренние тренеры: экономика энтузиазма и экспертизы

Следующий шаг в эволюции корпоративного обучения – выращивание собственных экспертов, уверена старший менеджер отдела внедрения и развития системы непрерывных улучшений ООО «Лукойл-Инжиниринг» Анна Кузнецова. Она рассказала, как в компании в бизнес-сегменте «Геологоразведка и добыча» был создан полноценный институт внутренних тренеров, призванный развивать компетенции непосредственно внутри фирмы.

Кейс «Лукойл»

Задача: Перед компанией стояла задача обучить и вовлечь в систему непрерывных улучшений 35 000 сотрудников по всей России, минимизировав стоимость услуг дорогих внешних консультантов.
Решение: Компания сделала ставку на внутренних тренеров – геологов, буровиков, экономистов, которые совмещают основную работу с обучением коллег. Ключевым элементом стала программа «Форсаж» — интенсивный недельный тренинг с полным погружением. Система мотивации была выбрана не материальная, а построенная на энтузиазме, признании и карьерных перспективах. При этом, поясняет Анна Кузнецова, тренеры не просто учат, а помогают сотрудникам реализовывать проекты, приносящие прямой экономический эффект.
Результат: Компания полностью отказалась от внешних консультантов и прямая экономия составила около 60 млн рублей в год. Силами 150 внутренних тренеров уже обучено более 9 000 человек, а совокупный экономический эффект от внедренных ими инициатив превысил 77 млрд рублей. Отдельным достижением стало снижение травматизма благодаря формированию сильной культуры безопасности.

Опыт «Лукойла» подтверждает, что создание внутренней образовательной экосистемы позволяет не просто транслировать знания, а формировать саморазвивающуюся организацию. Сотрудники сами становятся носителями и распространителями ценного опыта, а это создает эффект цепной реакции: повышается не только операционная эффективность, но и скорость адаптации к изменениям, инновационная активность и корпоративная устойчивость.

Образовательные маршруты: встроить ДПО в логику бизнеса

Кандидат психологических наук, hr-директор IT-компании «Логрокон» Тимур Кармазин предложил аудитории взглянуть на корпоративное обучение как на полноценную инфраструктуру, без которой современная организация теряет конкурентоспособность. По его мнению, бизнесу необходима система по встраиванию повышения компетенций сотрудников в ежедневные процессы компании.

Рынок труда стремительно меняется и классическая парадигма «дать навыки и отправить обратно в работу» больше не действует: сегодня выигрывают компании, которые рассматривают обучение как непрерывный цикл. «Если обучение не встроено в логику бизнеса, оно всегда будет восприниматься как внешняя активность. А внешняя активность – первая на сокращение», – подчеркнул Тимур Кармазин.

В основе его подхода лежит идея создания единых образовательных маршрутов, которые поддерживают сотрудника на всех этапах развития: от адаптации до формирования управленческих навыков. Кармазин выделил ключевые составляющие своей модели:

Диагностика – точное понимание, какие компетенции нужны бизнесу, а какие – действительно есть у сотрудников;
Контекстное обучение – образовательные программы должны не абстрактно рассказывать о технологиях, но быть направлены на решение конкретных рабочих задач;
Оценка влияния – обучение должно возвращаться в бизнес в виде конкретных результатов.

Тимур Кармазин также выделил основные тенденции, которые позволяют компаниям получать максимальный эффект от дополнительного образования сотрудников:

Рост роли практики. Сотрудники должны выполнять реальные задачи в процессе обучения. Обучение дает возврат инвестиций только тогда, когда человек в процессе программы решает задачу, которая уже стоит в бизнес-плане компании или напрямую влияет на его текущий KPI.
ДПО должно позиционировать себя не как поставщик программ и компетенций, а как среда, в которой под заказ бизнеса рождаются и капитализируются новые идеи. Именно среду (отрыв от рутины, методологию и контроль внедрения) нужно продвигать и монетизировать.
Внутреннее обучение тоже может быть высокорентабельным, если сразу привязывать освоение новых технологий к реальным продуктам компании и создавать экспертные группы, которые генерируют коммерчески значимые решения (чат-боты, новые модули, улучшения продуктов). В практике эксперта была группа, которая окупила весь годовой бюджет своего обучения за две продажи.
Без системы распределения экономического эффекта между компанией и автором идеи (достойное вознаграждение инициатору) мотивация сотрудников генерировать ценные предложения быстро падает.

Современное корпоративное обучение перестает быть «развитием ради развития». Бизнес готов платить только за то, что приносит деньги здесь и сейчас, подчеркивает Тимур Кармазин.

От оптимизации к зрелости: запустить теорию решения изобретательских задач

Вице-президент Международной ассоциации ТРИЗ в России Елена Редколис поделилась одним из вариантов модели внедрения системы ТРИЗ в бизнес.

ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) – набор методов решения и усовершенствования технических задач и систем с помощью нахождения и решения технических противоречий. Методологию разработал советский ученый, инженер и писатель-фантаст Генрих Альтшуллер в конце 1940-х гг., позже она была доработана, в 1980-е гг. активно внедрялась на предприятиях. ТРИЗ известна и применяется далеко за пределами России: сегодня с ее помощью решаются не только инженерные, но и административные, стратегические, маркетинговые и другие бизнес-задачи.

По ее словам, большинство российских компаний уже освоили первые ступени развития: наведение порядка с помощью регламентов и стандартов, а затем оптимизацию процессов через бережливое производство и менеджмент качества. Эти приемы дают сокращение затрат и повышение эффективности, однако рано или поздно компания «упирается в потолок» — дальше резать расходы некуда, а прорывных продуктов, технологий или бизнес-моделей, которые приносят новую прибыль, нет. И тогда на помощь приходит ТРИЗ. В отличие от мозгового штурма она предлагает системный подход к изобретению нового. Но нуждается в последовательном внедрении в компанию.

Внедрение может состоять из нескольких этапов:

Подготовка модераторов и проблематики. Проведение ознакомительных семинаров по ТРИЗ. Отбор модераторов. Онлайн обучение модераторов основным инструментам ТРИЗ. Проработка проблематики.
Формирование команд (до 10 человек). Назначение лидеров команд. Выбор и уточнение проблем для решения на Рацхакатоне (интенсив в формате хакатона с применением ТРИЗ – Ред.) .
Рацхакатон. Очное командное мероприятие. Применение 10+ инструментов ТРИЗ для анализа и решения проблем. Приоритизация полученных решений и дальнейшее планирование.
Проработка проектов. Проработка решений. Сбор дополнительных данных, привлечение экспертов, сертификация модераторов (МАТРИЗ, 1 уровень).
Итоговое мероприятие. Презентация и защита полученных решений. Голосования и определение победителей в различных номинациях.

Елена Редколис также выделила основные виды деятельности, которым подходит инструментарий ТРИЗ:

Коучинг. Стратегические сессии. Определение видения, миссии. Корректировка стратегии, разработка карт рисков, уточнение мероприятий в бизнес-плане.
Проектная деятельность. Применение в составе проектных команд, сформированных под реализацию определенных проектов или на время обучения персонала ТРИЗ.
Операционная деятельность. Применение отдельными сотрудниками на своем рабочем месте. В регулярной производственной деятельности.

Также важно помнить, подчеркнула эксперт, что ТРИЗ становится третьей ступенью зрелости компании только при соблюдении трех условий: решаться должна реальная задача из бизнес-плана; топ-менеджмент сам ставит задачи на языке ТРИЗ и обучение идет исключительно через решение реальных проблем.

Авторы: Ульяна Носарева и Дарья Володина, исследователи Проектно-учебной лаборатории экономической журналистики НИУ ВШЭ