Изображение создано при помощи нейросети
Между представлением руководителя, как все «должно быть», и реализацией его проекта «на земле» всегда есть важный этап – работа с персоналом. Именно персонал способен как помочь реализовать сложную задачу, так и затормозить любые инициативы сверху. Второй сценарий встречается чаще. Как менять устоявшиеся процессы в компании и что важно понять самому руководителю, рассказывает эксперт в сфере управленческих решений Глеб Белавин.
Оптимизация, выход предприятия на новый уровень, внедрение более технологичных решений – о каких бы структурных изменениях в организации ни шла речь, мы почти наверняка будем наблюдать следующий паттерн. У собственника бизнеса или генерального директора есть определенный проект, подготовленный топами направлений и приглашенными консультантами. В презентации – обещания роста прибыли, продаж, производительности, снижение издержек, выход на новые рынки, внушительная капитализация к 2030 году.
Заманчиво? Очень. Дальше это видение спускается на уровень ниже – на руководителей отделов, которые должны «расшить» стратегию на тактические шаги, закрепить показатели за каждым отрезком времени, словом, решить, как они будут достигать тех глобальных целей, которые им обозначили наверху.
Достигать они их будут не сами, а привлекая линейный персонал: в следующей итерации тактика передается исполнителям. Часто без объяснения стратегии, смысла и «высокой задумки» руководства. И, самое главное, без последовательной работы с самими исполнителями, потому что работа эта – скучная, монотонная, требующая ежедневных усилий и детализации. Это совсем не так интересно, как ставить большие цели или рисовать дорожные карты.
Вот на этом, пожалуй, самом важном уровне все блестящие идеи и нововведения и разбиваются о следующие факторы:
– привычка и страх,
– недостаток мотивации,
– непрозрачность требований и отсутствие обучения.
Рассмотрим каждый фактор подробнее – и предложим алгоритм действий.
Любая система стремится к постоянству, даже если это постоянство – неудобное и неэффективное. Типичная ситуация: новый работник, приходя куда-нибудь на кассу, на конвейер, на склад, поначалу удивляется, как вообще можно так работать. Но уже через несколько месяцев «впитывает» принятые процедуры – вот здесь записать на бумажке и отнести на второй этаж; тут держать пальцем, чтобы не отвалилось; а там сначала звонить, а потом нажимать, но не наоборот. Еще через несколько месяцев ему будет казаться, что по-другому оно и работать не может – разве что в теории, но точно не «на земле». Что характерно, абсолютно так же считают и его руководитель, и начальник руководителя, и собственник.
Грамотные изменения предполагают слом этой многолетней привычки, работу без «операционных костылей»: теперь вместо тетрадки мы будем вносить данные в 1С (программу для автоматизации бизнес-процессов). Движение сырья, материалов, комплектующих, инвентаря фиксировать. Отчеты консолидировать в дашборды (интерактивные панели для визуализации данных).
Разумеется, первой реакцией на такие инициативы станет: «У нас так не работает», «Неудобно», «Не принято», «Мы уже пробовали – не получилось». Перемены – это стресс, а где стресс, там и страх. На страх, как мы помним по теории психофизиолога Уолтера Кеннона, у нас три типа реакции: бей, беги, замри.
«Так решило начальство» – это не мотивация. «Мы должны идти в ногу со временем» – тоже. «Ты же не подведешь коллектив» – вообще манипуляция, и замотивирует она немногих.
Самым действенным механизмом мотивации остается материальный – поощрение (премирование) либо штраф. С последними перебарщивать не стоит – хотя бы из соображения дефицита кадров именно в линейном персонале. А вот про систему премирования поговорим подробнее.
При внедрении каких-либо значимых решений важно не только завязать часть ключевых показателей эффективности сотрудника на выполнение новых норм, но и – предварительно – объяснить ему, почему перемены важны и выгодны не компании в целом, а именно ему. Как они скажутся на его зарплате, на его мотивационной части, на перспективах его карьерного роста, на каких-то дополнительных возможностях для него. И важно обозначить это не размытыми формулировками в духе «Сможешь зарабатывать больше», а представить понятную таблицу расчетов и озвучить реальные суммы (именно реальные, а не нарисованные!).
После того, как мы донесли сотрудникам, зачем изменения нужны каждому из них в частности, а сами морально подготовились к долгому преодолению привычки, дело за «малым» – за методологией, обучением и наглядным примером.
Знакомый руководитель автомобильного производства рассказывал такой случай из практики: мощности и заказы росли, вместе с ними опережающими темпами увеличивались потери и списания на производстве. После аудита и разработки новых процедур линейным работникам предложили такую игровую форму обучения: каждому раздали цветные стикеры, которые символизировали детали/сырье. Предложили повторить свои обычные действия на рабочем месте по старым процедурам и по новым – и после каждого подхода посчитать количество упавших, «списанных» стикеров. Так сотрудники наглядно увидели, что новый подход позволяет работать с намного меньшими потерями, – преимущества перемен стали очевидны.
Я не зря упомянул, что демонстрация происходила уже после разработки методологии.
Фиксация новых процедур, их универсальность, доступность, единый характер для всех – казалось бы, часть прикладная и очевидная, но ей пренебрегают. И получается, мотивацию мы подняли, в необходимости перемен убедили, а понятных инструментов, которые можно многократно повторять, чтобы сформировать новую привычку, – не дали. Не надо так.
И в заключение – самое важное.
Руководителю или собственнику, который собрался вносить изменения в свое предприятие, необходимо помнить, что нет никакого отдельного коллектива, непонятливых людей и ленивых сотрудников. Вся оргструктура компании – это проекция того, что происходит в голове у руководства, что считают важным начальники, в чем их интерес и как для них выглядит норма.
Именно под эту систему набираются сотрудники, которые в нее вписываются, – а не сами наемные люди со стороны формируют систему на предприятии. Поэтому любые изменения, и положительные в том числе, всегда начинаются с головы – с головы руководителя.
Редактировала Ольга Соболевская
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
