Стоп-слова в деловых коммуникациях

Как двум сторонам в бизнесе прийти к общему решению, когда у каждой — свои интересы? Есть ли безвыходные ситуации для переговоров и каких принципов придерживаться, чтобы коммуникация не зашла в тупик? Рассказывает Глеб Белавин, эксперт в области консалтинга и управленческих решений.

Содержание:

• Две крайности деловых коммуникаций
• Как договориться о чем угодно
• Бонус: стоп-слова в бизнес-коммуникациях

Две крайности деловых коммуникаций

Эти два «полюса» отличаются дистанцией между участниками, выбранной лексикой и личной вовлеченностью в процесс. Первая крайность — формализм. Особенно распространен в крупных корпорациях. Его мы без труда отличим по: 

— затянутым встречам и низкой скорости обмена информацией (9 кругов совещаний, комментарии от руководителей всех направлений, несколько недель на подготовку и согласование одного документа);

— отчетности, регламентам и коллективной ответственности — это особенно мешает, когда переговоры касаются нестандартных ситуаций, не прописанных в должностных инструкциях. Например, кризис-менеджмента или конфликта интересов;

— канцеляризмам и непонятным формулировкам.

Пример: «Соблюдение дедлайнов было осложнено недостаточностью человеческого ресурса и неверно выбранным таймлайном». Перевод: «Мы не выполнили работу в срок, потому что неправильно посчитали и не хватило людей». 

Вторая крайность — эмоции. Характерная история для молодого бизнеса, для стартапов, где каждый чувствует себя лично вовлеченным в результат. Но и в крупных компаниях можно встретить такой стиль ведения переговоров — он зависит от характера руководителя и его грамотности в коммуникациях. Эту линию отличает:

• частая перемена условий, расторжение договоренностей;
• слабая аргументация, ультиматумы, императивы (легко отличить по капслоку и восклицательным знакам в переписке — любые совпадения с реальными историческими персонажами случайны);
• переход на личности, неформальное общение, отсутствие деловой лексики, внезапное завершение коммуникации.

Пример: «В смысле — «вам нужны дополнительные гарантии»?! Вы что, не знаете, кто я такой?!» Перевод: «Дополнительных гарантий мы дать не можем. Да и основных, честно говоря, тоже».

Как договориться о чем угодно

А теперь разберемся, как все-таки договариваться — и с приверженцами формального стиля, и с лютыми холериками, и с враждебно настроенными собеседниками, и с адекватными, приятными партнерами. Со всеми, ведь принципы эти универсальны.

• Определяем свою цель и цель второй стороны. Здесь может мешать как излишняя радикальность («мы приемлем только такие условия, рубль вправо/рубль влево — уже не подходит, промедление на день недопустимо»), так и слишком размытый образ результата. Последний приём часто можно наблюдать в длительных переговорах — сторона обрисовывает цель в общих чертах, а уже после того, как ударили по рукам, начинает «дожимать» и озвучивать детали (в которых, как водится, и кроется дьявол). 

Не менее важно соотносить цель конкретных переговоров — и большую, часто далекую цель взаимодействия двух сторон. Каждая коммуникация должна быть «ступенькой» на пути к общему результату, тактику и стратегию необходимо «подружить» и модерировать переговоры, если они начинают слишком отклоняться от темы.

Ну и последний, но, возможно, самый важный момент в этом пункте — договориться, имея разные цели, можно. Договориться, когда у вас есть цель, а у второй стороны — «нет цели, только путь», нельзя.

Скажем, мы приходим на встречу решить какой-то вопрос, подписать контракт, закрыть сделку. А наши собеседники приходят потому, что им нужно куда-то деть «трудочасы», показать свою активность, запротоколировать встречу и назначить следующую. «Любую задачу можно сделать невыполнимой, если провести достаточное количество совещаний». Помним об этом.

• Оцениваем контекст, в котором действуем мы и наш оппонент. Соотносим статус бизнеса, его текущее состояние, моральные и этические аспекты, религиозные вопросы, учитываем влияние третьих лиц. Часто на деловые переговоры, которые, казалось бы, «нафинг персонал» — джаст бизнес», влияют очень личные вещи: амбиции, обиды, настроение и беспокойства сторон на текущий момент. И приятельские отношения тоже — за установление таких связей отвечает нетворкинг. 

Перед важной коммуникацией нам необходимо провести «подготовительную работу» — понаблюдать за собеседником и его моделью ведения дел, отследить публичные заявления и новости о компании, просмотреть соцсети. Наконец, важно не выпадать из новостной повестки — как по отрасли нашего бизнеса, так и глобальной. Это — именно тот контекст, в котором нам предстоит принимать решения. Плюс осведомленность в последних новостях поможет начать разговор с обсуждения каких-то сторонних тем и найти первые «точки согласия», пока по теме, которая не касается предмета переговоров напрямую.

• Сопоставляем масштаб. Переговорщики должны быть одного уровня — менеджеры среднего звена договариваются с менеджерами среднего звена, а собственники бизнеса — с собственниками бизнеса. Дело здесь не в «кастовости» и снобизме, а в полномочиях, которыми наделен каждый сотрудник. Скажем, если мы разговариваем о покупке недвижимости на миллиард — исполнитель не сможет принять такого решения, либо принятое решение просто не будет иметь силы. Здесь нужно именно «ответственное лицо» в организации. Казалось бы, очевидная вещь, но часто переговоры срываются именно из-за такого несовпадения масштабов.
• Пользуемся одной «системой измерения». Иными словами — нам надо убедиться, что мы говорим об одном и том же и не сравниваем теплое с мягким. Скажем, для нас критерием успешной сделки станет денежный результат, рост прибыли. А для второй стороны — рост объемов производства или рост торговых точек. Для нас — рост продаж продукта. Для собеседника — рост индекса цитируемости и узнаваемости в СМИ. Для нас — оптимизация бизнес-процессов. Для собеседника — сохранение отдельных кадров на своих местах. Поэтому необходимо периодически возвращаться к этому вопросу и фиксировать, а об одном ли мы сейчас говорим.

Бонус: стоп-слова в бизнес-коммуникациях

Эти фразы встречаются в деловом общении довольно часто — если знать, как они «переводятся», а точнее, как их воспринимает собеседник, становится очевидно, почему лучше не брать их в свой лексикон.

«Я вас услышал». Перевод «Можете не тратить время, я останусь при своем мнении».

«Заранее спасибо!» Перевод «Теперь вы просто обязаны сделать так, как я попросил».

«ТЗ нет, но есть голосовые». Перевод «Потратьте побольше своего времени, чтобы разобраться».

«Вы ошибаетесь». Перевод «Я бы с вами согласился, но тогда мы оба будем неправы».

«Вы неправильно поняли». Перевод «Или я неправильно объяснил, но лучше переложу ответственность на вас».

«Как я уже много раз говорил…». Перевод «А вы всё никак не запомните! Повнимательнее тут!»

«Давайте обсудим роадмап и бэклог на митапе — дейлик сегодня в коворкинге». Перевод «Скажем побольше модных слов, ведь мы — прогрессивная компания».

«Ой, все!». Перевод «Мне не удается вас убедить, но я всегда могу закатить глаза или нахамить».