Изображение создано при помощи модели Шедеврум
«Черным лебедем» в экономике называют внезапные непрогнозируемые события, которые несут за собой значительные, часто разрушительные последствия. На самом деле большинство «черных лебедей» можно рассмотреть издалека и, главное, подготовить к ним свой бизнес. Как — рассказывает Глеб Белавин, эксперт в области консалтинга и управленческих решений.
Содержание:
Шаг первый, он же самый важный, в антикризисном менеджменте — увидеть проблему. Предприниматели часто игнорируют очевидные признаки и надеются, что их общая тенденция не коснется. Получается «игра 9 стульев» — пока музыка играет, все бегают, но когда она внезапно оборвется (а в этой игре это точно будет), кто-то останется без места. И это назовут «непрогнозируемым кризисом».
К очевидным признакам, по которым можно предсказать падение, относится цикличность процессов, раздувание рынка, состояние конкурентов и набор ключевых показателей для самого предприятия. Остановимся на каждом из них подробнее.
Цикличность процессов характерна для капиталистической модели экономики. Рост компании всегда ведет к росту расходов, а дальше именно эти расходы (если не внедрять адаптационные изменения на постоянной основе) запускают процесс замедления и спад. Если в целом по рынку вы наблюдаете какие-то внушительные увеличения объемов, «пики» прибыли, выручки, спроса — можно быть уверенным, что за ними последует рецессия. В такие периоды руководителям и собственникам бизнеса важно вовремя пересмотреть структуру выручки и себестоимости в пользу наиболее маржинальных или эффективных направлений. Это очень трудное управленческое решение — отказаться от части рынка, чтобы удержаться на плаву.
«Одним из признаков раздувания рынка является рост объема и сложности биржевых спекуляций, и вы знаете что? Они растут», — говорит герой фильма Big Short («Игра на понижение») про мировой финансовый кризис 2008 года. Тот кризис был связан с крахом ипотечного кредитования в Америке, но принцип, по которому можно отследить «надувание пузыря», общий для любого сектора. Это неадекватный рост спроса при необеспеченном конечном потреблении. Для отдельной компании — соотношение её капитализации и реальной прибыли или EBITDA. Чтобы не обидеть никого из отечественных игроков, можем посмотреть на Apple или Tesla — их капитализация (рыночная стоимость всех акций, «цена», по которой компания торгуется на бирже) давно улетела в космос при несопоставимом, а иногда и вовсе отсутствующем росте прибыли.
Состояние конкурентов тоже отражает общую динамику отрасли — если компании, соотносимые с вашей по масштабу, отчитываются об убытках, сворачивают точки или производство, исчезают с повестки и приближаются к дефолту — вы наверняка уже в том же процессе, просто до поры до времени можете не замечать тенденции, если не отслеживаете собственные показатели. Так что радоваться тому, что конкуренты уходят («у соседа корова сдохла, мелочь — а приятно»), — преждевременно.
Набор ключевых показателей, по которому можно судить о состоянии здоровья конкретного бизнеса – EBITDA, чистая прибыль, маржа, достаточность оборотного капитала, структура дебиторской и кредиторской задолженности. Причем важны они именно в сравнительном анализе друг с другом. Скажем, прибыль без реального движения денег мало о чём может нам сказать. Если компания начисляет себе доходы за какие-то оказываемые услуги или продаваемые товары, то это начисление происходит в управленческой отчетности, но совершенно не означает фактические поступления. Расходы в этот временной люфт никуда не деваются: операционные услуги, аренда, зарплата кадрам, обязательные платежи, закупка сырья и пр. — для этого и нужна «оборотка». Та же история с ориентацией на EBITDA, которую так любят выносить в заголовки релизов, когда отчитываются о состоянии компании. При текущей ключевой ставке этот показатель может быть огромным, а вот «сухой остаток» после погашения кредитов, уплаты налогов и амортизации — то есть чистая прибыль — с большой вероятностью составит ноль или уйдёт в минус даже для суперэффективного бизнеса.
Допустим, мы оказались в числе того меньшинства, кто рассмотрел кризис издалека. Как подготовить к общему снижению свой бизнес? Очевидно, что предприятию придется конкурировать, меняться, быстро адаптироваться и сбрасывать лишнее. Чтобы добежать дистанцию в этой гонке, компания должна быть в тонусе ещё до того, как «накроет». И вот индикаторы этого тонуса:
У вас есть грамотная финмодель и налажен бюджетный процесс. Для начала, финансовая модель как минимум должна быть. По сей день для многих компаний это не такой очевидный must, как 1С и счет в банке. Более того, финмодель нужно представлять в нескольких сценариях — оптимистичном, усредненном и консервативном. Именно она показывает запас прочности компании на случай «если что» — если доллар по 200, продажи упали вдвое, люди подорожали втрое и для других бодрящих апокалиптичных гипотез. Одновременно с этим существует бюджетный процесс (не путаем с финмоделью) — процесс формирования бизнес-плана на следующий календарный период. Обычно он расписывается на год — и корректируется по кварталам и месяцам. По сути, финансовая модель — это результат, к которому мы хотим прийти за год, а бюджетный процесс — путь, которым мы к нему идём.
Вы тестируете бизнес-процессы и производственный цикл на оптимальность. А значит, проводите экспресс-аудит операционных и производственных показателей и оценку их по себестоимости, времени и качеству. Для этого пригодится оперативная отчетность — см. следующий пункт. Помимо этого периодически устраиваете стресс-тесты — моделируете, что будет делать компания в условиях сбоя с поставками, с платежеспособностью контрагентов, курсовых корректировок, недостатка кадров, пропажи комплектующих, разной динамики ключевой ставки. Каждая организация имеет свой пакет таких рисков разной вероятности. Риски, связанные с финансовыми составляющими, вроде курсовых и ключа или ФОТа, общие для всех, и их обязательно надо учитывать в финмодели.
В вашей компании решения сверху вниз и предложения снизу вверх доходят быстро и без лишних кругов согласований. Информационный обмен налажен без искажений первоначального смысла (да, так тоже можно). Адекватная ежедневная отчётность сформирована и упакована в дашборды. Вопрос по ключевым показателям не ставит менеджмент в тупик и не запускает цепочку звонков и переписок в WhatsApp.
На анализ этих трех составляющих в любом бизнесе реального сектора уходит примерно месяц — а дальше становится понятно, что поправить, чтобы пережить появление очередного «черного лебедя» или целой стаи.
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
