Изображение создано при помощи нейросети
Руководители часто списывают замедление бизнеса на внешние обстоятельства: охлаждение рынка, давление конкурентов или уход талантов. Но если убрать привычные отговорки, картина меняется. Корень проблем лежит внутри компании — в системе управления и, что важнее, в установках ее основателя. Почему на определенном этапе именно подходы основателя начинают влиять на способность компании масштабироваться? Анализу причин возникновения подобного барьера посвящена программа повышения квалификации НИУ ВШЭ «Бизнес и Я: раскрытие потенциала владельца» под руководством Андрея Мамонтова. Эксперт поможет разобраться, почему по мере роста компании привычная модель управления может стать одним из факторов, ограничивающих дальнейшее развитие бизнеса.
Андрей Мамонтов
Академический руководитель программы «Бизнес и я: раскрытие потенциала владельца»
Содержание:
Предприниматели редко замечают момент, когда привычный способ управления перестает работать. На раннем этапе именно личная вовлеченность становится главным конкурентным преимуществом бизнеса. Основатель быстрее принимает решения, напрямую общается с клиентами, лично нанимает сотрудников и контролирует качество продукта. Благодаря этому молодые компании часто оказываются более гибкими, чем крупные игроки.
Но по мере роста бизнеса меняется сама природа управления. Если раньше руководитель принимал десятки решений в неделю, то теперь их становятся сотни. Если раньше он работал с несколькими сотрудниками, то теперь управляет несколькими уровнями руководителей. Организация становится сложнее, а значит, прежняя модель начинает давать сбои.
Предприниматели редко замечают момент, когда привычный способ управления перестает работать. На старте личная вовлеченность основателя действительно помогает бизнесу: он быстрее принимает решения, напрямую общается с клиентами, участвует в найме и контролирует качество продукта. Но по мере роста компании эта же вовлеченность может превратиться в ограничение.
Современные исследования российского бизнеса показывают, что способность компании расти и адаптироваться связана в том числе с моделью управления ее руководителя. Исследователи Центра стратегического предпринимательства НИУ ВШЭ, изучающие развитие российских предпринимательских компаний, отмечают влияние стиля управления генерального директора на результаты бизнеса. Исследования крупного российского бизнеса также показывают, что адаптация компаний требует изменений не только в стратегии, но и в операционных и управленческих практиках.
Поэтому проблема роста не всегда заключается в рынке или бизнес-модели. Иногда компания просто перерастает тот способ управления, который хорошо работал на предыдущем этапе. Вместе с масштабом бизнеса должна меняться и роль руководителя: от личного участия в большинстве решений — к созданию системы, способной принимать их без его постоянного вмешательства.
Есть распространенное представление, что корпоративная культура формируется миссией, ценностями и внутренними регламентами. Однако не только ими, огромное влияние имеет образ мышления, принципы и поведенческие модели самого основателя компании. Его можно проследить на практике.
Личный предпринимательский стиль основателя компании «Связной» Максима Ноготкова со временем стал источником системного роста для всей группы. Ноготков был предпринимателем с очень высокой склонностью к запуску нового. «Связной» вырос из торговли телефонами в крупную федеральную сеть, затем вокруг основного бизнеса появились Связной Банк, интернет-ритейлер Enter, ювелирный бизнес Pandora и другие проекты. Сам Ноготков объяснял стремление запускать много проектов одновременно предельно характерно. На вопрос РБК, зачем делать так много и так быстро, он ответил: «Жизнь коротка».
На раннем этапе такая черта была преимуществом. Высокая скорость, смелость и готовность идти туда, где еще нет понятной модели, помогли создать сам «Связной». Но по мере роста бизнеса та же установка стала масштабироваться уже не как предпринимательская энергия одного человека, а как принцип развития всей группы: постоянно запускать новые большие направления, быстро добиваться масштаба и финансировать рост вперед. В результате всех действий «Связной» перешел к кредиторам, а в 2023 году закрылся.
Кейс «Связного» можно рассматривать как пример того, как предпринимательский стиль основателя со временем начал определять модель развития всей группы. У основателя была сильная вера в новые возможности и высокая терпимость к риску. Но организация вокруг него тоже стала вести себя так, словно рост важнее ограничения ресурсов.
Проблема не обязательно в наличии у руководителя какой-то очевидно плохой черты. Чаще риск возникает, когда его сильная черта не уравновешена противоположной компетенцией. В случае Ноготкова предпринимательскую экспансию должна была ограничивать более жесткая финансовая дисциплина, концентрация и способность вовремя сказать новому проекту «нет». Когда такого противовеса нет, организация начинает усиливать стиль первого лица — и вместе с преимуществом масштабирует его издержки.
Организационный психолог Эдгар Шейн называл поведение лидера главным механизмом формирования культуры. Сотрудники ориентируются не столько на то, что написано в корпоративном кодексе, сколько на то, как и какие решения руководитель принимает каждый день, за что поощряет команду и что считает недопустимым.
Вместе с бизнесом масштабируются не только удачные управленческие решения, но и ограничения самого основателя. Если руководитель избегает риска, компания становится осторожнее. Если он не доверяет сотрудникам, команда перестает проявлять инициативу. Если все ключевые вопросы проходят только через него, организация постепенно привыкает ждать согласования вместо того, чтобы самостоятельно искать решения. Получается парадокс. Основатель создает систему, которая всё точнее воспроизводит его собственный стиль управления.
«Бизнес — это отражение своего основателя», — отмечает Андрей Мамонтов. Компания масштабирует не только стратегию и продукты, но и мышление лидера. Страхи, привычки, уровень доверия к команде — всё это неизбежно проецируется на организацию. И если вовремя не заметить, что система начала воспроизводить ограничения руководителя, рост становится невозможным. Осознание этого парадокса — первый шаг к тому, чтобы перестать быть главным препятствием для собственной компании.
Интуитивно кажется, что с каждым годом руководитель принимает всё более качественные решения. И во многом это действительно так: опыт позволяет быстрее замечать закономерности, избегать типичных ошибок и увереннее действовать в знакомых ситуациях. Но у опыта есть и обратная сторона.
Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман писал, что люди склонны придавать чрезмерное значение решениям, которые уже однажды привели к успеху. Мы начинаем воспринимать их не как удачный выбор в определенных обстоятельствах, а как универсальный способ действовать. Именно поэтому после крупных побед руководителям бывает особенно сложно отказаться от привычной модели управления.
На ранних этапах развития бизнеса такая модель действительно может быть преимуществом. Жесткий контроль расходов помогает выжить, личное участие в переговорах — заключать крупные сделки, а найм через знакомых — быстро собрать сильную команду. Но по мере роста компании рыночные условия меняются, а управленческие привычки часто остаются прежними.
Эти когнитивные особенности ярко заметны в управлении, потому что каждое успешное решение постепенно превращается в привычку, а привычка — в шаблонный элемент системы управления компанией. В результате подходы и готовые ответы, которые когда-то обеспечивали рост бизнеса в прошлом, начинают ограничивать его дальнейшее развитие в текущей ситуации. Это проявляется по-разному:
Проблема не в том, что эти решения сами по себе неправильные. Когда-то именно они помогли компании добиться успеха. Но решения, эффективные для бизнеса из десяти человек, редко остаются столь же эффективными для организации из ста или тысячи сотрудников. Если руководитель продолжает опираться на прежнюю модель управления, компания начинает масштабировать не только его сильные стороны, но и их ограничения.
В управленческой литературе для этого существует отдельный термин — founder bottleneck, или «бутылочное горлышко основателя». Оно возникает не потому, что руководитель плохо управляет компанией. Наоборот, чаще всего речь идет о сильном предпринимателе, который привык быстро принимать решения и лично отвечать за результат.
Но по мере роста бизнеса именно постоянная включенность собственника в процессы начинает замедлять развитие. Сначала сотрудники все чаще приходят за согласованием. Потом руководители подразделений перестают принимать самостоятельные решения. Затем любое отсутствие собственника тормозит запуск новых проектов. В какой-то момент главным ограничением становится уже не рынок и не конкуренты, а количество и качество решений, которые физически способен принять один человек.
Похожую проблему фиксируют и исследования российских компаний. По данным ЭКОПСИ, бизнесу все больше нужны самостоятельные руководители, способные принимать решения и брать за них ответственность. При этом именно способность внедрять изменения и управленческая зрелость остаются среди наиболее дефицитных компетенций менеджмента. Иными словами, для роста компании недостаточно перестроить процессы или структуру — должна меняться и сама модель управления.
Хорошим примером является Dodo Brands. По мере роста компании ее основатель Фёдор Овчинников пришел к выводу, что модель управления, которая помогла построить бизнес, начинает ограничивать его дальнейшее развитие.
Поэтому компания постепенно снижала зависимость от основателя: отдельные направления передавались самостоятельным руководителям, а процессы выстраивались так, чтобы решения не требовали постоянного участия Овчинникова. В 2023 году он окончательно передал позицию CEO Алёне Тиховой, сохранив роль акционера и члена совета директоров. Сам предприниматель назвал этот процесс «сепарацией компании от основателя» и признавал, что на определенном этапе стал скорее тормозить ее развитие.
Руководитель программы НИУ ВШЭ «Бизнес и я: раскрытие потенциала владельца» подчеркивает, что на определенном этапе задача руководителя уже не в том, чтобы оставаться главным центром принятия решений, а в том, чтобы сделать компанию менее зависимой от собственного участия.
Пример Dodo Brands показывает важный принцип масштабирования: роль основателя должна меняться вместе с бизнесом.
Принято считать, что рост бизнеса определяется рыночной конъюнктурой, доступом к капиталу или качеством продукта. Всё это действительно важно. Но исследования организационного поведения показывают, что по мере развития компании всё большее значение приобретает способность руководителя менять собственную модель управления.
На ранних этапах главный актив бизнеса — вовлеченность основателя. Именно она позволяет быстро принимать решения, лично контролировать качество и оперативно реагировать на изменения. Но по мере роста компании главным преимуществом становится уже не сам факт личного участия руководителя, а автономная работа системы в купе с качеством принимаемых решений.
Поэтому кризис роста далеко не всегда означает, что компания выбрала неверную стратегию. Гораздо чаще он сигнализирует о другом: прежняя модель управления перестала соответствовать масштабу бизнеса.
Андрей Мамонтов предлагает собственнику бизнеса задать себе вопрос, который часто оказывается важнее обсуждения новой стратегии или очередной организационной реформы: «Какие мои принципы и управленческие привычки помогли мне построить этот бизнес, но сегодня начинают ограничивать его развитие?»
Ответ редко сводится к тому, что нужно работать больше или контролировать сильнее. Чаще всего следующий этап роста требует прямо противоположного: отказаться от части шаблонных решений, которые принимаются собственником на автоматическом уровне мышления, изменить собственную роль в бизнесе и сосредоточиться на том, что открывает новые возможности и приток «свежего воздуха» для движения вперед. В этом смысле потолок бизнеса — не фиксированная величина. Он меняется вместе с его владельцем. Пока развивается лидер, развивается и компания.
Рост компании редко останавливается внезапно. Чаще всего ограничения, запрограммированные самим владельцем, накапливаются постепенно. Они проявляются через повторяющиеся негативные сценарии: сотрудники не проявляют инициативу там, где ее ждут, руководители, несмотря на ротацию, теряют мотивацию и не могут действовать самостоятельно, новые проекты затягиваются или не запускаются вовсе и т.д. На первый взгляд кажется, что проблема в рынке, конкуренции или нехватке ресурсов. Но во многих случаях ее источник находится внутри самой системы управления.
По мере развития бизнеса компания неизбежно масштабирует модель поведения собственника. Если основатель готов пересматривать собственные подходы, адаптироваться к меняющимся условиям, организация получает карт-бланш на развитие. Если же управленческие привычки остаются неизменными, именно они постепенно превращаются в главный барьер для дальнейшего роста.
Развитие компании — это всегда и развитие её владельца. Каждый новый этап требует не только изменений в стратегии, структуре или технологиях, но и переосмысления собственной роли. Опытные практики на программе от НИУ ВШЭ «Бизнес и я: раскрытие потенциала владельца» проведут вас через осознание ваших деструктивных стереотипов, сценариев и привычек, которые напрямую влияют на эффективность управления и рост компании. Программа начинается 9 октября 2026 года. Продолжительность обучения – 2 месяца.
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
