Изображение создано при помощи нейросети
Почему адаптивность, адекватность и забота о команде становятся бизнес-стратегией, а личная история основателя бизнеса — основой корпоративной культуры? Об этом рассуждает Екатерина Панова, академический руководитель программы ДПО НИУ ВШЭ «Управление креативным бизнесом», основатель консалтингового агентства Plan the Best.
Екатерина Панова
Академический руководитель программы, СEO и основатель консалтингового агентства Plan The Best, с 2010 года сотрудничает с клиентами в креативных индустрий.
Содержание:
«Мы открывали агентство 15 лет назад, когда экономический ландшафт был совершенно другим. Это было время расцвета креативных индустрий. А потом всё стало меняться, мы попали в “стиральную машинку”, в которой крутимся до сих пор», — рассказывает Екатерина. Ключевым качеством, позволившим бизнесу выжить в череде кризисов, она называет адаптивность: «Каждый раз пересобираешь бизнес: сжимаешь команду, убираешь услуги, меняешь позиционирование, потом резко расширяешься. Если бы не это качество, мы бы закрылись ещё в 2018 году. Здесь ты либо меняешься, либо закрываешься».
По ее словам, в какой-то момент потребовалось просто принять турбулентность как данность: «Самому себе говоришь: окей, я нормально с этим работаю, мне с этим окей. Тогда обстоятельства становятся просто внешней ситуацией, под которую ты подстраиваешься. Любые трудности делают нас мудрее».
В отличие от многих креативных основателей, для которых точкой отсчета стало личное увлечение, Екатерина шла в бизнес не от хобби, а от профессии. «Я социолог по образованию, окончила соцфак и со второго курса работала в маркетинговых компаниях. Это были 1994–1995 годы, в Россию приходили первые западные агентства, им нужны были специалисты, а на маркетологов просто не учили. Социологи с английским языком, исследовательским опытом и писательскими способностями оказались идеальными кандидатами», — вспоминает она.
Тот ранний опыт дал не только профессиональные навыки, но и привил особое отношение к делу. «Оттуда у меня до сих пор определенная этика поведения в компании, культура — такая очень важная прививка. Высокие стандарты качества предоставляемых услуг, умение слышать клиента, отстроенные бизнес-процессы, этика и вежливость в коммуникациях, умение аккуратно выстраивать границы», — говорит Екатерина. После десяти лет работы в фитнес-гиганте World Class (Екатерина прошла путь от PR-менеджера до и.о. вице-президента по маркетингу), где поощрялись предпринимательские инициативы, она вышла в собственный бизнес, забрав с собой весь накопленный опыт. «Это не какое-то одно желание, а консолидация карьеры. Но спроси меня сейчас, хочу ли я открыть агентство, — нет. Сейчас мне ближе позиция организационного консультанта, инвестора, члена совета директоров», — признается она.
Конфликта «творчество или коммерция» Екатерина не ощущала, а вот столкновение профессионального видения с позицией заказчика — регулярно. «Ты видишь ход, который нужно сделать, но клиент действует в своей парадигме и не берет твое решение. А через какое-то время оказывается, что ты был прав». В какой-то момент она даже носила браслет с надписью «Я же говорила», но теперь его нет. Но сейчас я стала лучше разбираться в психологии лидеров и проработала в себе зависимость от одной единственно моей точки зрения. Право на чужую ошибку даю с огромным удовольствием, это ценный опыт для предпринимателя, и это не мой опыт, а опыт клиента», — комментирует Екатерина.
Умение принимать чужую позицию пришлось вырабатывать сознательно — особенно когда дело касалось отказа от авторитарного стиля. «Мне пришлось работать с собой: внедрять систему партнерства и понимать, что решение, принятое не мной, тоже может быть отличным. Постоянно наступаешь на своё эго, но это ведет к развитию агентства — появляются внутренние лидеры, классный продукт», — объясняет она. На вопрос: не эффективнее ли авторитарный формат, Екатерина отвечает односложно: «Нет, абсолютно. Он устарел. В быстро меняющемся мире решения должны приниматься быстро. Когда все утверждения проходят через одного человека, компания превращается в «воронку ожидания», теряя скорость, которая критична в современном мире». Микроконтроль полностью убивает инициативу. Сотрудники перестают предлагать идеи и делают «только то, что сказано». Для бизнеса это означает потерю инноваций, которые часто рождаются на местах.
Авторитаризм токсичен. Люди уходят не от работы, а от стиля руководства. Это подтверждается цифрами: по данным Gallup, 73% сотрудников уходят из-за руководителя, а в авторитарных культурах уровень выгорания в 2,5 раза выше. Это напрямую бьет по карману компании. А также авторитаризм создает культуру, где все ждут «барина, который рассудит». Люди не берут на себя ответственность, а значит, компания становится неустойчивой, если лидер выбывает из процесса.
Авторитарный подход требует от основателя быть «солнцем», вокруг которого все вращается. Этот путь дорогой, медленный и хрупкий.
Субъективный взгляд основателя на прекрасное — мощный фильтр, но чтобы масштабировать его, не превратив в диктатуру, в Plan the Best разработали систему правил. «Нам очень помогают платформа бренда и внутренние регламенты: все пожелания — и мои, и команды — мы выразили в такой “книге” и ее придерживаемся. Новые вещи согласовываем коллегиально», — рассказывает Екатерина. Молодые сотрудники, например, из отдела маркетинга приносят идеи, и, если они классные, — получают зеленый свет. «Я говорю: супер, если сработает, я только за. Элемент демократичности при наличии рамок работает прекрасно», — добавляет она.
Екатерина называет себя стопроцентным стартапером и визионером: «Мне нравится придумывать, вдохновлять, видеть возможности на рынке и направлять. Копаться в процессах терпеть не могу». При этом она не бросает идеи на произвол судьбы — в компании выстроена система регламентов, ежеквартальных KPI и управленческих встреч. «Я вижу картину сверху и могу заметить, когда что-то ломается, и точечно подкрутить. Но если все время сидеть только на верхнем уровне, не понимаешь, что “на земле” происходит».
Харизма лидера способна давить, поэтому Екатерина выбрала дозированный контакт. «Я не сижу день за днем во всех чатах, не присутствую на каждой планерке. Это ловушка — ощущение, что нужно все время контролировать. Масштаб лидера может сильно мешать, лучше появляться на ключевых встречах и выездных мероприятиях», — уверена она.
Личная миссия Екатерины звучит созвучно задачам агентства: «Мы хотим, чтобы создателей в креативных индустриях становилось больше и их бизнес был эффективен». Чтобы передать ее команде, одних слов мало — нужны живые истории. В декабре на 15‑летие Plan the Best собрали клиентов, и сотрудники увидели, как выросли те, с кем когда‑то начинали. «Наш продукт нематериален, его нельзя потрогать, но благодарность клиентов заряжает», — говорит она.
Граница между корпоративными ключевыми показателями эффективности и личной лояльностью проста: «KPI заканчивается в контрактах. А лояльность — когда мы делаем чуть больше, чем записано. Это наше “моджо”: мы понимаем, что не стоит жадничать. Мой бизнес растет вместе с бизнесом клиента». Даже если клиент сомневается, в агентстве предлагают попробовать идею как гипотезу — и чаще всего потом слышат: «Я же так и хотел». «Раньше это задевало из-за обостренного чувства справедливости, сейчас уже нет», — добавляет Екатерина.
В 2018 году, когда бизнесу было восемь лет, Екатерина столкнулась с личным кризисом. «У нас была команда около 45 человек, мы делали маркетинг “360 градусов” для малого и среднего бизнеса — студий красоты, фитнеса, ювелирки. Но я не понимала, где мои деньги. Я выгорела от общения с собственниками, которые часто были случайными предпринимателями». Параллельно с работой с психологом и коучем она запустила финансовый аудит. Результат оказался жестким: микроуслуги типа SMM разрушали компанию, денег не приносили, а только «кормили команду». В то время как все шли в продакшн и SMM, Plan the Best отрезал это направление целиком. «Мы сделали ставку на стратегии, digital и коммуникации для архитекторов, урбанистов и девелоперов. За год выручка выросла в два раза. Я кайфовала, закрывая старые контракты и говоря: “Ребята, мы с вами больше не работаем”», — вспоминает Екатерина. Это был осознанный риск, основанный и на интуиции, и на расчетах: «Мы понимали, что это риск, который мы просчитали, и пошли в него осознанно. Ни капли не жалею».
С тех пор в компании осознанно отказались и от перфекционизма. «Перфекционизм — однозначно потолок для роста. Мы его “удалили” и ввели распределенную ответственность: ошибся — исправь сам. Есть критерии качества, но если что-то идет не так, это не катастрофа. Компания — живой организм, и она растет быстрее, если позволить ей быть чуть менее идеальной», — объясняет Екатерина.
Страх провала и публичной критики ей знаком, поэтому она придерживается принципа «семь раз отмерь — один раз отрежь»: тщательно выбирает площадки и темы, чтобы говорить ровно там, где услышит ее аудитория, и без рисков. Это отношение передается и команде. «Мы не гонимся за громкими инфоповодами. Нам важны продуманные, устойчивые коммуникации, которые позволяют клиенту долго находиться “в прайме”, а не блеснуть раз и быть забытым, — говорит она. – Поэтому порой мы осторожничаем, но очень осознанно».
Лидеры, по мнению Екатерины, создают вокруг себя либо культ силы, либо культуру заботы и развития. «У меня это забота и развитие с самого начала. Моими первыми сотрудниками были студентки старших курсов пиар-отделения РУДН, и я подумала: когда-то меня так же взяли на работу, теперь я буду их развивать. Это была золотая команда, все выросли и занимают отличные позиции по всему миру», — рассказывает она. Мотивация в агентстве построена на внутреннем предпринимательстве: можешь приводить и развивать клиентов — получаешь бонусы, растешь. Одна из девушек пришла пиар-специалистом, а стала партнером по целому блоку.
Екатерина признает, что такой стиль часто называют женским, хотя встречала мужчин, которые так же мощно выращивают бизнес через эмпатию и желание делиться. «Главное — желание делиться временем и ресурсами. Время, я считаю, – самая ценная валюта», — добавляет она.
Смена поколений не прошла мимо Plan the Best. «У нас была целая серия внутренних встреч про зумеров, — вспоминает Екатерина. — Мне понадобилось время, чтобы их понять. Помогло то, что у меня старший сын 25 лет, и я вижу, как он мыслит». Когда молодой сотрудник говорит, что купил билет на концерт и вместо важного мероприятия уезжает, первая реакция — недоумение, но затем она напоминает себе, что и сама в 25, наверное, поступила бы так же. «Наше поколение — достигаторское: “вижу цель — не вижу препятствий”, “взял мяч - фигачь”. У зумеров по-другому: взял мяч, но думает, какой это мяч, подходит ли он, можно ли с ним после работы пойти выпить смузи», — описывает она.
Сегодня средний возраст в компании 34 года, костяк — миллениалы. Был момент, когда принципиально не брали «детей», ожидая от них стереотипных проблем, связанных с восприятием зумеров в обществе, но позже отказались от обратного эйджизма, и теперь работают сотрудники от 24 до 50 лет, большинство из них – девушки. Ребятам-коммуникаторам сложнее из-за высокой неопределенности и традиционно меньшей предрасположенности к диалогу, зато в диджитал-департаменте и аналитике преобладают мужчины.
Личная история успеха — мощный пиар-инструмент, но Екатерина старается не терять искренность, уметь радоваться и удачам и признавать поражения, не идеализировать историю в угоду пиара. «Одна из ключевых для меня ценностей — прозрачность и честность. Я часто вижу "пиар-утки", когда человек говорит одно, а за кадром совсем другое, и в неподходящий момент это всплывает. Поэтому у меня нет миллионной аудитории, я не блогер. Мне важно сохранять внутреннюю целостность», – говорит она. Внутри компании личную легенду приходится поддерживать и передавать новым сотрудникам — рассказывать, откуда начались, как менялись, в чем миссия. «Это нужно прошивать на всех уровнях», — поясняет Екатерина.
«Когда сотрудник видит, что он — часть длинной истории (а не просто «винтик» на текущем проекте), у него формируется чувство сопричастности к чему-то большему. Это мощный нематериальный мотиватор. Люди реже уходят из компаний, чью историю они воспринимают как свою собственную, потому что им жалко «бросить» этот путь на полпути. Преемственность «прошивается» не ради ностальгии, а ради управляемости. Это способ делегировать принятие решений вниз, будучи уверенным, что даже младший специалист в сложной этической или стратегической ситуации примет решение в духе компании, потому что он мыслит теми же категориями, что и ее основатели».
Наступает ли момент, когда личность основателя должна отойти на второй план? Екатерина размышляет над этим, приводя разные примеры. «Бюро Захи Хадид (архитектор и дизайнер мирового уровня) живет без самой Захи, но ее визуальный код остался. Google — мы знаем легенду, но глобально мир не знает основателей, а культура бренда понятна. Для меня в консалтинге бенчмарк — McKinsey: основателя уже нет, название и методология живы». Она задумывается о преемственности и считает, что потеря лица основателя в восприятии бренда не равна гибели, если правильно выстроены процессы, а в компании есть работающее эффективное ядро, которое можно масштабировать. «Творчество не должно быть конвейером, но должно быть понятным для команды и устойчивым без собственника у руля», — подчеркивает она.
Через пять лет Екатерина видит свою компанию работающей без ее стопроцентного включения: «Я хочу оставаться в консалтинге креативных индустрий, видеть, что они развиваются как мощная, стабильная система, и быть к этому причастной — в первую очередь через образовательные инициативы. Сейчас в этом моя энергия и заинтересованность».
Институт развития креативных индустрий НИУ ВШЭ вместе с консалтинговым агентством Plan the Best реализует программу профессиональной переподготовки «Управление креативным бизнесом».
Курс длительностью 6 месяцев разработан специально для владельцев и управляющих креативными организациями и состоит из 6 практико-ориентированных модулей, включая маркетинг и коммуникации, госрегулирование, креативное предпринимательство и т.д. В каждом блоке программы предусмотрены индивидуальные и групповые консультации с менторами программы и экспертами рынка. Занятия проходят в онлайн-формате.
Автор: Даниил Самойлов, исследователь Проектно-учебной лаборатории экономической журналистики НИУ ВШЭ
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
