Изображение создано при помощи нейросети
В компаниях часто полагают, что процесс разрушается на действии: не сделали, не передали, не проверили. На деле он ломается раньше – часто тогда, когда важная информация не получает статуса внутри процесса, отмечает эксперт по корпоративной эффективности из Школы инноватики и предпринимательства ВШЭ Александр Рейнгардт.
Александр Рейнгардт
Приглашенный преподаватель Школы инноватики и предпринимательства, директор по корпоративной производительности технологической компании, занимающейся аутсорсингом для промышленных предприятий.
Содержание:
В компаниях часто считают, что процесс ломается на действии. Не сделали, не согласовали, не проконтролировали. На разборе это звучит убедительно. Есть виноватый. Можно наказать. Есть повод усилить контроль, ввести новый регламент. Есть возможность закрыть совещание с выражением лица человека, который навел порядок.
Потом сбой возвращается. Обычно в том же месте. Иногда рядом.
Процесс редко ломается там, где все уже кричат. Он разрушается раньше: когда важная информация не получает статуса внутри процесса.
Клиент сообщил условие. Менеджер услышал. В разговоре это было важно. Но в заявке этого почему-то не появилось.
Для менеджера условие существует. Для производства, логистики и контроля исполнения — нет.
Информация была. Но для процесса ее не было. Здесь и начинается неприятное.
На схеме все прилично: заявка, исполнитель, согласование, срок, регламент. В работе остается незакрытый переход: важное условие не обязано перейти на следующий шаг.
А человеческая память или запись на бумажке не являются элементом процесса. Устная договоренность не служит контрольной точкой. Фраза «они и так знают» не является способом передачи данных.
Именно здесь начинается ручное управление. Не тогда, когда руководитель уже тушит пожар, а раньше, когда система допускает движение задачи без обязательной информации.
Небольшой пример.
Компания продает оборудование. Клиенту важна не просто поставка, а запуск к определенной дате: у него свой объект, свои подрядчики и свой график. Для продаж это понятно из переговоров. Менеджер держит дату в голове и считает ее частью сделки.
В производство уходит заказ с ценой, сроком и общим описанием. Критическая дата запуска не выделена как условие. Заказ попадает в обычный поток. Производство не видит причин менять приоритеты. Закупка не видит оснований сдвигать поставщика. Логистика узнает о срочности, когда уже поздно.
Дальше все идет по знакомому маршруту.
Продажи говорят, что производство сорвало клиента. Производство отвечает, что работало по заявке. Логистика говорит, что ее поставили перед фактом. Руководитель собирает совещание и требует «нормального взаимодействия».
Проблема не во взаимодействии.
Коммерческое обещание не стало процессной информацией. Оно осталось в переговорах, в голове менеджера, в общем ощущении важности. В процесс оно не вошло как обязательный сигнал, меняющий приоритет, срок, маршрут или контрольную точку.
Вот это и есть дефект. Это не вопрос настроения, дисциплины или личной собранности. Это архитектурная ошибка процесса.
Если информация не меняет дальнейшее движение процесса, для системы она не существует. Ее можно помнить и обсуждать. Но при первой нагрузке она выпадет. Или исказится. Или дойдет до следующего участника в виде раздраженного звонка: «Вы что, не понимали, насколько это срочно?»
Нет, не понимали. С чего понимать?В процессе этого не было.
Так появляется привычная управленческая декорация: регламент и CRM (программное обеспечение для бизнеса, предназначенное для автоматизации взаимодействия с клиентами) есть, ответственные назначены, совещания проходят, а результат все равно гуляет.
Компания добавляет контроль: новую таблицу, новый отчет, человека «на пульсе» и еще один показатель. Руководитель постепенно превращается в буфер между отделами. Без него данные не доходят, обещания не всплывают вовремя, сроки уточняются вручную.
Со стороны, без понимания механики, это можно принять за сильное управление. На деле это слабая система с активным человеком внутри.
Если процесс держится на памяти руководителя, это не процесс. Это ручной режим с красивым названием.
Информационный разрыв редко выглядит как авария. На поверхности это бытовая небрежность: не то поле, не тот адресат, не тот статус условия.
Из этого потом вырастают переделки, срывы сроков, конфликт с клиентом и вынужденная скидка за собственную неаккуратность. Иногда потеря клиента. Иногда уход нормального сотрудника, который устал спасать то, что должно было работать без героизма.
В компаниях очень любят незаменимых людей. Они знают, кому позвонить. Помнят старые договоренности. Чувствуют, где может сорваться. Переводят с языка продаж на язык производства, с языка производства на язык снабжения, с языка руководства на язык исполнителей.
Их считают сильными. Часто так и есть. Но в плохом процессе сильный человек быстро становится костылем. Не по своей вине. Он закрывает собой дыру, которую никто не хочет назвать.
Процессное управление начинается не с новой схемы. Ее можно нарисовать за день. Иногда за час. Она будет выглядеть прилично, особенно в презентации.
Сложнее увидеть место, где значимая информация остается разговором, не становится обязательным полем и дальше идет по процессу уже как обрезанная версия реальности.
Именно здесь и начинается профессиональная работа: не с последовательности действий, а с пути значимой информации внутри процесса. От появления условия до момента, когда оно меняет работу или исчезает.
Без этого компания лечит симптомы: добавляет бумагу, контроль и совещание про коммуникацию. Иногда помогает, но ненадолго. Дефект остается.
Затем процесс снова проваливается там, где нужная информация не стала частью работы.
Процесс надо рассматривать как управляемый контур, а не как нарисованную последовательность действий.
По одной схеме такой путь не восстановить. Разрыв может прятаться в переговорах, форме заявки, приоритете, контрольной точке или в самой реакции руководителя. Снаружи он выглядит как частная ошибка. Внутри оказывается дефектом контура.
Такой разрыв редко виден в одной заявке, одном регламенте или одной схеме. Он проявляется только при разборе всего контура: от появления значимого условия до точки, где оно должно изменить работу.
Иначе компания снова найдет виноватого и очередную таблицу, но не место, где процесс перестал нести сигнал.
Если процессы уже описаны, но управляемость все равно держится на людях, проблема обычно не в исполнителях. Проблема в том, что процесс не несет внутри себя достаточный сигнал. Такие разрывы разбираются на программе Школы инноватики и предпринимательства ВШЭ «Инновационные подходы к оптимизации бизнес-процессов». Подробнее о программе и регистрация — по ссылке.
Редактировала Ольга Соболевская
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
