Изображение создано при помощи модели Шедеврум
В компаниях ломаются не только люди, но и расстановка. Для бизнеса, особенно в условиях дефицита сотрудников, пригодных к конкретной задаче, это дорогая ошибка. Даже сейчас, когда управленческие слабости нередко пытаются компенсировать цифровизацией и другими технологическими решениями. В чем проблема и как с этим быть, рассказывает эксперт по корпоративной эффективности из Школы инноватики и предпринимательства ВШЭ Александр Рейнгардт.
Александр Рейнгардт
Приглашенный преподаватель Школы инноватики и предпринимательства ВШЭ, директор по корпоративной производительности технологической компании, занимающейся аутсорсингом для промышленных предприятий.
Проблема многих компаний не в том, что людей нет. Проблема в том, что имеющихся сотрудников системно ставят не туда.
Хороший руководитель отличается от руководителя по штатному расписанию не должностью, не стажем и не числом совещаний. Он отличается точностью расстановки сотрудников.
Не просто найти человека, не просто закрыть вакансию и не просто выбрать кандидата с сильным резюме. А поставить сотрудника в ту роль, в тот контур, в тот режим нагрузки, где он способен давать устойчивый результат, а не только производить благоприятное впечатление.
Именно здесь у многих компаний и начинается управленческий брак.
Резюме может быть сильным. Собеседование — впечатляющим. Опыт — релевантным. Но после начала работы быстро выясняется, что человек не удерживает функцию. Или удерживает ее только при плотном внешнем контроле. Или выглядит убедительно, но не собирает результат. Или требует вокруг себя чрезмерно дорогую систему компенсаций, страховок и ручного сопровождения.
После этого обычно включаются привычные отговорки: рынок пустой, персонал слабый, нормальных не осталось, молодежь нынче не та.
Хотя во многих случаях ситуация проще.
Не тот человек.
Не в той роли.
Не в том режиме.
Не на том уровне задачи.
Сотрудника часто оценивают не по его рабочей конструкции, а по внешним признакам: по уверенности, по манере речи, по прошлому названию должности, по удобству для руководителя, по общему впечатлению.
Это не точная оценка, а стереотип, упрощение, которое нередко принимают за опыт.
Между тем управленческая оценка должна быть другой, более глубокой и содержательной.
Адекватная оценка сотрудника включает, как минимум, пятерку аспектов:
Вот где начинается управление. Все остальное — ритуалы.
Один сотрудник хорошо работает в точной повторяемой деятельности, но теряется там, где нужен самостоятельный контур. Другой полезен в жесткой ситуации, но разрушает стабильный процесс. Уже этого достаточно, чтобы понять квалификацию того, кто их туда поставил. Если таких вещей не замечать, сотрудников снова и снова ставят не туда.
За ситуацию «не те люди, не на тех позициях» бизнес дорого платит. Срывами, браком, конфликтами на стыках, перегрузкой сильных сотрудников. А также – раздуванием фонда оплаты труда без сопоставимого роста результата и хронической нестабильностью.
Это одна из самых примитивных ловушек в управлении: пытаться исправить деньгами, контролем или автоматизацией то, что изначально было сломано ошибкой расстановки.
Если человек стоит не там, премия не исправит ошибку позиционирования. Усиленный контроль не исправит. Новая система – тоже. Она лишь быстрее покажет, что все собрано безграмотно.
Поэтому вопрос «где взять людей?» важен, но вторичен.
Первичен другой вопрос.
Это и есть вопрос номер один.
Во многих компаниях нужные люди давно находятся внутри. На вторых ролях. В чужих функциях. В контурах, где их сильные стороны не работают, а слабые становятся максимально заметны. Затем меняется задача, руководитель или конфигурация работы — и тот же человек начинает давать результат, который раньше считался для него невозможным.
Это не исключение. Это точное попадание в роль.
Большинство руководителей уверены, что умеют оценивать людей. На практике они слишком часто путают уверенность с пригодностью, лояльность — с полезностью, а опыт — со способностью удерживать конкретную функцию. Из таких ошибок и собирается корпоративная неэффективность.
Не из теории. Не из рынка. Не из абстрактного кадрового голода. А из поверхностного чтения людей и такой же поверхностной расстановки. Поэтому, если в компании одни и те же сбои повторяются по кругу, не стоит сразу ссылаться на отсутствие кадров. Сначала стоит посмотреть, кто и где стоит.
Вполне возможно, что проблема не в людях. Проблема в том, что их читают слишком грубо. Оценивают слишком поверхностно. А в итоге и ставят не туда.
Именно здесь у большинства руководителей и заканчивается интуиция. Дальше нужна не догадка, а технология.
Этому и посвящен курс по корпоративной эффективности в Школе инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ: не общим разговорам о подборе и мотивации, а практической логике управленческой расстановки. А именно: как читать рабочую конструкцию сотрудника, как отличать сильное впечатление от ролевой пригодности и как снижать цену кадровых ошибок в реальной системе.
Бизнес проигрывает не только от нехватки сильных людей. Не реже он проигрывает от того, что имеющихся ставят не туда.
Редактировала Ольга Соболевская
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
