27 февраля 2018
Представители поколения Z только начинают выходить на рынок труда. Работодатель заинтересован в перспективной молодежи, но не всегда знает, чем ее мотивировать и как не отпустить к конкуренту. Ольга Котомина и Юлия Мерзлых предложили систему стимулирования таких сотрудников с учетом поколенческих особенностей.
Исследование основано на популярной теории поколений, о которой впервые заговорили в 1991 году, когда в США вышла книга «Generations» Уильяма Штрауса и Нила Хоува. Авторы книги — сторонники цикличности истории человечества: ее события повторяются, а движущей силой является смена поколений.
В XX–XXI веках ученые выделили шесть поколений:
Поколение GI – люди, родившиеся в 1900–1923 годах;
Молчаливое поколение (1923–1943);
Беби-бумеры (1943–1963);
Поколение Х (1963–1983);
Поколение Y/Миллениалы (1983–2000);
Поколение Z/Центениалы (после 2000 до 2020).
Теория Штрауса и Хоува применима ко всем странам, однако в каждой есть нюансы в зависимости от переживаемых национальных событий.
«Существует мнение, что рамки поколений в сравнении с Америкой, в России и Восточной Европе смещены на 5–10 лет, что связано с более глобальными последствиями от участия во Второй мировой войне», — поясняют авторы исследования.
На рынке труда сейчас наиболее активны X, Y и Z. Самые взрослые из Z (17—20 лет) находятся на старте профессиональной деятельности. Они обеспечивают компании конкурентные преимущества, но заинтересовать их работой и не допустить увольнения не так-то просто. Сделать это можно с помощью особой системы стимулирования, опирающейся на характеристики поколения, считают исследователи.
Основные черты поколения Z:
высокая вовлеченность в мультимедийные технологии. Вся информация получается в интернете. Виртуальное общение замещает живое, что приводит к снижению восприятия человеческих эмоций и способности разбираться в чувствах других;
нетерпеливость, связанная с технологиями (привычка быстро получать необходимое), упор на краткосрочные цели;
ориентация на потребление и индивидуализм;
высокая ценность честности и откровенности;
самообразование через интернет;
многозадачность, благодаря которой быстрее обрабатывается информация и совмещается несколько занятий одновременно;
иной подход к обучению (восприятие только интересного для себя и игнорирование ненужных знаний);
иное функционирование памяти (чаще запоминается не сама информация, а путь ее поиска) и низкая концентрация внимания;
иное восприятие информации (быстро, но меньшими «порциями»);
гиперактивность;
аутизация (погружение в себя, зачастую с целью защиты от внешних проблем).
Чтобы выстроить систему стимулирования, ученые провели сравнительный анализ мотивации и удовлетворенности работой сотрудников разных поколений, работающих в подразделении крупной телекоммуникационной компании. Всего 371 человек – представителей X, Y и Z. С учетом российских особенностей теории поколений, это люди в возрасте 35–55 лет (X), 21—34 (Y) и до 20 лет включительно (Z).
Опрос об уровне удовлетворенности трудом показал, что для большинства Z-работников главное зарплата, профессиональное развитие, социальный пакет и карьерный рост. На последних местах — признание заслуг и психологический климат в коллективе.
«В целом, это отражает особенность поколения, заключающуюся в том, что виртуальное общение заменяет им живое. Восприятие человеческих эмоций и способности разбираться в чувствах других не развиты на высоком уровне и не выступают приоритетом», – комментируют исследователи.
Комплексный портрет сотрудника Z, по их выводам, выглядит так:
он нацелен на получение прибыли, ассоциирует карьеру с высоким уровнем достатка;
интересуется трудными заданиями (возможность самовыражения);
не стремится к самостоятельности и предпочитает быть частью коллектива;
ценит результативность общего дела, в котором участвует.
17-20-летние считают, что работа, во-первых, должна быть хорошо оплачиваемой, а во-вторых, интересной, дающей возможность получить опыт и расти профессионально. Поэтому наиболее результативными формами мотивации Z будут материальные (премии, оплата обучения/личностного развития) и направленные на повышение интереса.
С учетом этого удержать молодой персонал и увеличить производительность его труда, по мнению авторов исследования, компаниям помогут следующие мероприятия:
Smart-цели. Перед каждым сотрудником ставятся конкретные цели, ориентированные на профессиональное и личностное развитие, с указанием сроков исполнения.
Вознаграждение за достижение промежуточных компетенций . Между ступенями карьерной лестнице определяется две-три компетенции, освоение которых будет поощряться и приближать к следующей должности.
Премирование на основе индивидуального вклада. Раз в квартал рассчитывается вклад каждого сотрудника в успех подразделения и вручается вознаграждение.
Оплата обучения по системе рейтинга. Работник со стажем от года вправе участвовать в конкурсе и получить субсидию на оплату желаемых им мастер-классов, курсов и т.п., даже если они не связаны напрямую с занимаемой должностью.
Реферальная система. Сотрудник может советовать на свободные вакансии своих знакомых и будет материально поощрен, если они отработают в организации определенный срок.
ДМС с франшизой. Проведение опроса о желаемых пунктах страхования и заключение договора со страховой компанией.
Buddy-program (программы личного менторства). Возможность выбирать себе наставников для обсуждения с ними рабочих и личных вопросов. При этом подходы к понятию лидерства и менторства должны быть особенными. В отличие от прошлых поколений, Z слабовосприимчивы к иерархии, поэтому для конструктивного диалога необходимы взаимное уважение и доверие к ментору.
IQ
Авторы исследования:
