Привязанность к начальнику полезна компании

Неформальные связи, появившиеся в процессе работы, являются важным аспектом, который в большинстве случаев положительно сказывается на отношении сотрудника к компании-работодателю. К таким выводам пришла Лусине Григорян в ходе своего исследования*, посвященного влиянию неформальных связей между начальником и подчиненным на лояльность подчиненного по отношению к компании.

Исследование охватывает область кросс-культурной психологии. Оно проводилось в пяти странах с разными ценностями в корпоративной культуре – в Сингапуре, Саудовской Аравии, России, Великобритании, Бразилии. Всего было опрошено около 700 менеджеров среднего звена в возрасте от 21 года до 60 лет на предмет их взаимоотношений с руководителем и лояльности по отношению к компании, в которой они работают.

За основу автор взяла известную китайскую модель неформальных связей Guanхi (guanxi – перевод с китайского «связь»). Эта модель включает в себя такие компоненты неформальных связей, как эмоциональная привязанность, включенность в личную жизнь руководителя и почтение к руководителю. В ходе своего исследования автор доказала, что модель Guanxi универсальна для разных культур. Статья об этом опубликована в свежем номере журнала «Организационная психология». Кроме того, Григорян получила результаты относительно того, как отдельные компоненты Guanxi влияют на разные виды организационной лояльности.

Связи есть везде

Один из компонентов модели Guanxi – почтение к руководителю. Если в неформальных связях между начальником и подчиненным присутствует почтение, то подчиненный, как поясняет Григорян, предан шефу. Работник соглашается, например, с утверждением: «Я готов пожертвовать своими интересами ради удовлетворения интересов этого человека».

Другой компонент Guanxi – эмоциональная привязанность – это понимание человека и желание заботиться о нем при любых обстоятельствах. Подчиненный согласен в этом случае с таким утверждением, как «Мы с этим человеком всегда делимся мыслями, мнениями и чувствами о жизни и работе». Компонент включенности в личную жизнь, в свою очередь, предполагает совместное времяпровождение, знакомство с семьей.

В каждой стране есть свое лексическое, смысловое понятие неформальных связей. В Китае это Guanxi, в арабских странах – Wasta (посредничество), в Бразилии – Jeitinho (хитрость или пронырливость), в Великобритании – Pullingstrings (дергание за ниточки), в  России – Связи.

Понятно, что любая корпоративная культура имеет отличия. Так, в России, в отличие от Китая, менее распространена практика включения в личную жизнь руководителя. Арабское посредничество часто основано на близких или дружеских отношениях. Феномен британского Pullingstrings, как указывает автор, не был изучен научно, но под ним понимается получение помощи, преимущества, покровительства благодаря связям с влиятельными персонами. Бразильская «хитрость» связана со стремлением обойти формальные правила и часто ассоциируется с коррупцией.

Тем не менее, в ходе исследования было доказано, что китайская модель Guanxi универсальна. Результаты опросов показали, что в каждой корпоративное культуре неформальные связи так или иначе с учетом национальных особенностей содержат компоненты Guanxi – эмоциональную привязанность, включенность в личную жизнь руководителя и почтение к руководителю.

На грани допустимого и полезного

К неформальным связям в компаниях может быть двоякое отношение. С одной стороны, при наличии взаимных неформальных отношений между начальником и подчиненным возможно нарушение честных правил корпоративной игры – кто-то может пострадать от несправедливости. С другой стороны, сложно представить корпоративное пространство на сто процентов свободным от неформальных отношений, симпатий и предпочтений, что в принципе свойственно людям.

Поскольку неформальные связи в компаниях – достаточно распространенное явление, оно имеет свое влияние на лояльность сотрудника по отношению к компании. Чтобы выяснить, какова специфика этого влияния, Григорян проанализировала, как в разных культурах компоненты модели Guanxi взаимосвязаны с разными видами лояльности. Для этого она использовала трехкомпонентную модель организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллена. Они определяют организационную лояльность как психическое состояние, которое характеризует отношения работника и организации, и значимо для его намерения оставаться в организации. Модель включает три вида лояльности: аффективную, продолженную и нормативную. Аффективная лояльность – это эмоциональная привязанность работника к организации. Эмоционально преданные работники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Продолженная лояльность связана с осознанием того, какие затраты придется понести с уходом из организации. Нормативная лояльность касается чувства долга работника перед организацией.

В процессе исследования выяснилось, что эмоциональная привязанность подчиненного к начальнику во всех странах положительно влияет на организационную лояльность. Схожая картина с почтением к руководителю. Так, в Сингапуре почтение к руководителю положительно влияет на все виды лояльности, что объясняется особенностями национальной культуры. В Бразилии почтение – самый мощный компонент, положительно влияющий на чувство долга работника перед организацией. Это объясняется спецификой бразильской «хитрости», которая, по сути, как поясняет автор, имеет эгоистическую природу. «Если в китайском Guanxi упор делается на взаимность оказания услуг, то в случае с бразильским Jeitinho – это скорее одностороннее достижение своих целей», – полагает Григорян. Поэтому чувство долга у бразильца возникает только в том случае, если руководитель вызывает его глубокое и искреннее уважение.

Что касается включенности в личную жизнь начальника, то этот компонент лежит в зоне риска. Так, например, в Сингапуре и Саудовской Аравии знакомство с семьей руководителя оказывает отрицательное влияние на лояльность сотрудников. Причина опять же в национальных особенностях. Дистанция власти и иерархичность отношений здесь настолько значимы, что слишком тесные взаимоотношения начинают мешать, а не способствовать лояльности.

В России рулят эмоции

Результаты исследования показали, что на лояльность россиян по отношению к компании важнейшую роль оказывает эмоциональная привязанность. И это очень похоже на картину Саудовской Аравии, где эмоциональная составляющая неформальных отношений является ключевой.

Влияние эмоциональной привязанности в России, как замечает Григорян, взаимосвязано также с эмоционально окрашенными формами лояльности – аффективной и нормативной, когда человек испытывает привязанность к компании, либо чувство долга. «Это показательно для России: сотрудники действительно часто остаются в организациях, в которых долго работали и к которым “привязались”, даже если есть возможность получить лучшую работу в другой организации, – говорит Григорян. – Эмоции у россиян играют большую роль в этом вопросе».

Неформальные связи, по мнению автора исследования, могут быть полезным инструментом для формирования лояльности сотрудников к организации. Это касается как национальных компаний, так и международных, где работают выходцы из разных стран, поскольку положительный эффект компонентов Guanxi культурно-универсален.

*В исследовании принимали участие: Питер Смит, почетный профессор психологии, Университет Сассекса (Великобритания), Арзу Васти, доцент факультета менеджмента, Университет Сабанчи (Турция), Надежда М. Лебедева, профессор кафедры организационной психологии, НИУ ВШЭ, Мустафа Ачоуи, профессор департамента менеджмента и маркетинга, Открытый Арабский Университет (Саудовская Аравия), Клаудио В. Торрес, преподаватель департамента социальной психологии и психологии труда, Университет Бразилиа, (Бразилия), Леунг Чан Хоонг, старший научный сотрудник Института политических исследований, Национальный Университет Сингапура (Сингапур)

См. также:

Топ-менеджерам в России не хватает коучинга
Успех бизнеса зависит от мотивации сотрудников