Изображение создано при помощи нейросети
Когда братья и сестры ведут совместный бизнес, это может стать большим вызовом не только с точки зрения менеджмента, но и сохранения родственных отношений. В серии материалов на эту тему кандидат психологических наук Юлия Мурзина продолжает рассказывать, какие меры можно принять, чтобы защитить бизнес и семейные отношения от последствий конфликтов между сиблингами.
Юлия Мурзина
Кандидат психологических наук, доцент кафедры общей и социальной психологии ТюмГУ, руководитель гранта РНФ «Социально-психологические характеристики преемников семейного бизнеса» (2024-2025), руководитель гранта РФФИ «Ценностные ориентации владельцев успешного семейного бизнеса» (2019-2021).
Из прошлых материалов мы узнали о том, что конфликты между сиблингами (от англ: sibling братья и сестры, дети одних родителей) в семейном бизнесе — естественное явление, имеющее под собой много причин.
Причины, которые выступают в качестве триггеров подобных конфликтом можно отнести к следующим категориям: структурно-управленческие, психодинамические, стратегические.
Конфликт в семейном бизнесе, как правило, проходит в несколько этапов: триггер – конкретное событие, эмоциональная активация, институционализация. Последний этап может быть связан с привлечением юристов, судебными тяжбами и т.д. В числе возможных негативных итогов — разрушение и бизнеса, и семьи. *
Основатели семейных компаний не всегда могут предусмотреть такую проблему, как возможные бизнес-конфликты между детьми в будущем. Нередко сиблинги оказываются в конфликте, не понимая, что к этому привело и возможно ли было предотвратить негативный сценарий.**
Эксперт и консультант по вопросам семейного бизнеса К. Альдерсон предложил в своей работе систему из 12 методов корпоративного управления, направленных на разрешение конфликтов в семейных предприятиях. В прошлом выпуске мы рассмотрели часть этих инструментов в адаптированном — к специфике конфликтов между сиблингами — формате. Среди них: семейные собрания, советы, ретриты; привлечение внешних экспертов и когортные встречи, а также — выкуп активов как крайняя мера.
Существует еще несколько важных инструментов, которые можно использовать, чтобы предотвратить и разрешить бизнес-конфликты между братьями и сестрами.
Один из них — введение должности «со-директора» (Co-Director) — разделение директорских полномочий между несколькими членами семьи. Если сиблинги не могут выбрать одного лидера, модель «со-директоров» (например, два сопредседателя или ротирующийся генеральный директор) может быть временным решением. Однако эффективность этого метода прямо зависит от четкого разграничения зон ответственности. Пример: один со-директор отвечает за стратегию и развитие, второй — за операционное управление и финансы. Ключевые правила: ежеквартальные встречи сверки, право вето друг на друга только по согласованному перечню вопросов, внешний арбитр при тупике.
Также полезным может быть совместное принятие решений всеми поколениями (Joint Decision-Making) — включение разных поколений в процесс принятия стратегических решений. При сиблинг-конфликтах этот метод требует осторожности, так как родительское поколение может невольно усиливать конфликт (фаворитизм, проекции).
Для безопасного применения инструмента вводятся два правила. Первое: родители участвуют в обсуждении, но не голосуют по вопросам, в которых их дети являются прямыми конкурентами (например, кто станет руководителем). Второе: все стратегические решения, затрагивающие распределение власти между сиблингами, требуют консенсуса сиблингов и не могут быть навязаны родителями.
Следующий инструмент, который можно использовать для предотвращения бизнес-конфликтов между сиблингами — введение роли «эмоционального директора» (Emotional Director) — назначение члена семьи, отвечающего за эмоциональный климат. В сиблинг-парах эту роль не может исполнять одна из конфликтующих сторон. «Эмоциональный директор» — это, как правило, нейтральный член семьи (например, супруга одного из братьев, не вовлеченная в операционное управление, или тетя), либо приглашенный семейный психолог. В его функции входит:
Во многих ситуациях большую роль может сыграть обращение семьи к консультанту (Hiring a Consultant) — привлечение внешнего эксперта для диагностики и разрешения конфликтов. При сиблинг-конфликтах консультант — это не роскошь, а необходимость. Однако важно выбрать правильный профиль. Для эмоциональных составляющих конфликта (детские обиды, ревность) нужен психолог, системный семейный терапевт. Для структурных и ролевых конфликтов — бизнес-консультант по семейному управлению. В идеале — работа тандема: психолог работает с отношениями сиблингов, бизнес-консультант — с распределением ролей и зон ответственности. Консультант должен быть строго нейтрален и не иметь личных отношений ни с одним из сиблингов.
В крайне сложных ситуациях решением может быть реструктуризация организации для изоляции конфликтующих сторон (Organizational Restructuring) — изменение организационной структуры так, чтобы конфликтующие члены семьи имели минимальные точки пересечения. Это метод «разведения по углам ринга» в ситуациях, когда конфликт уже хронический, но выход кого-либо из бизнеса пока невозможен. Конфликтующие сиблинги переводятся в разные бизнес-единицы, географические локации или на разные функциональные направления с непересекающимися зонами ответственности. Например: один брат управляет производством в Тюмени, второй — дистрибуцией в Москве, отчитываясь напрямую перед советом директоров, а не друг перед другом. Этот метод не решает конфликт, но «гасит пожар», позволяя бизнесу функционировать.
Нужно понимать, что ни один из 12 описанных методов не работает изолированно. Эффективная система управления сиблинг-конфликтами требует комбинации структурных инструментов (конституция, совет директоров) и психологических (эмоциональный директор, ретриты, консультант). И начинать эту работу лучше на ранних стадиях, когда конфликт еще не привёл к необратимым последствиям для бизнеса и семьи.
Конфликт в семейном бизнесе — это не всегда катастрофа. Умеренные стратегические разногласия нормальны и могут быть источником инноваций и развития. Проблема возникает тогда, когда семейная история, нерешенные обиды и отсутствие структурной ясности превращают деловые споры в личные войны.
Правильно организованное управление конфликтом позволяет не только сохранить бизнес, но и укрепить семейные отношения. Ключевые принципы здесь — раннее вмешательство (работать с динамикой до эскалации), разделение систем (четко разграничивать, когда мы говорим «как семья», а когда — «как совет директоров») и междисциплинарный подход (объединение психолога, бизнес-консультанта и при необходимости юриста). Помните: конфликт — это не приговор, а сигнал о том, что системе требуется настройка. И у вас есть все инструменты для этой настройки.
* Подробнее здесь
** О причинах, которые ведут к бизнес-конфликтам между братьями и сестрами здесь
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
