В чем смысл коучинга и как измерить его эффективность

Все ответы на темы, касающиеся MBA, управления проектами, операционного менеджмента – в новом подкасте, который запускает онлайн программа «МВА – Операционная эффективность бизнеса» (Вышка – Нижний Новгород). В пятом выпуске эксперты обсуждают коучинг как метод управления компанией, главные точки роста для руководителя, а также разбирают на базовых примерах коучинговые инструменты в бизнесе.

Ведущий подкаста – Михаил Шушкин, руководитель онлайн программы «МВА – Операционная эффективность бизнеса», профессор НИУ ВШЭ, заведующий кафедрой маркетинга, эксперт по проведению маркетинговых исследований и построению маркетинговой стратегии компании. Среди клиентов ГК «Лукойл», «IKEA», торговые центры «МЕГА». Следующий гость подкаста – Татьяна Руссу, сертифицированный бизнес-коуч PCC ICF, специалист по внедрению изменений ГК «ПартКом», бизнес-тренер, командный коуч.

Михаил Шушкин (М.Ш.) – Давай поговорим про коучинг. Что это такое простыми словами, откуда он появился?

Татьяна Руссу (Р. Т.) – Если отматывать время назад, то это начало XX века. Система управления – это в основном конвейер. В этот момент была потребность в людях, в руках. Там не было управления по целям, управления по какой-либо мотивации сотрудников. Знаешь, вот сейчас еще остается установка: «Когда не нравится – уходите, за воротами очередь стоит». Сейчас так, конечно, не говорят, но все равно. В конвейере никого не волнует, какое у тебя настроение, как ты себя чувствуешь: работаешь – работай, ведь ты часть механизма. И это было до Великой Отечественной войны. И после, когда уже начала экономика восстанавливаться, появились такие компании, как Sony, Panasonic. Они начали конкурировать между собой. Они конкурировали уже не руками, а мозгами. И когда в этой компании конкурировали за качество услуги, качество денег, которые зарабатывают, за рентабельность, там уже стало понятно, что люди должны быть частью процесса. Не просто процесс руками, а уже и мозгами.

И там появляется тема управления по целям, когда цель не только ставит руководство. Кто-то из управленцев говорил, что если думать будет только руководитель, то, в общем-то, компания ни к чему не придет. И поэтому управление по целям призвано было включить людей.

Кроме того, там был уже более высокий уровень образования, более высокая заинтересованность сотрудников. И поэтому начинали договариваться: а что вы думаете, а как вы думаете? Появилась идея мотивации сотрудников. И эта мотивация сотрудников долгое время всех руководителей интересовала: где же у них та самая волшебная кнопка, которую можно нажать, и люди быстрее начнут много всего делать интересного.

До конца XX века развивалась тема управления, менеджмента. В 10-х годах тот же самый Google, который много вкладывался. Если раньше у нас автомобильные компании задавали тон в менеджменте, то в последнее время это, конечно же, IT-сфера. И в IT-сфере Google, Amazon и все остальные проводили много исследований на тему того, кто такой прекрасный руководитель, какого руководителя ищет компания. И вот модель компетенции Google 11-12 года, первая строчка была написана: «Руководитель обязан «to be a coach», то есть быть коучем». Это самая первая компетенция, которая ожидается от руководителей.

Вся структура сейчас настолько поменялась, что руководитель становится не управленцем, не тем единственным человеком, который несет на себе ответственность, он – архитектор среды, создает некоторое пространство, в котором люди добиваются целей своих и целей компании. Здесь уже мы выходим на тему тех же самых поколений Z, Y и X, которые сейчас очень сильно волнуют HR-ов.

Коучинг: как появился? Коучинг появился из спорта, а в спорте мы говорим не про какую-то там мотивацию, где мы просто человека «накручиваем». Мы говорим о том, что у человека должны быть четкие достижения. Хочешь быть чемпионом? Что значит быть чемпионом: ты либо стоишь на этом пьедестале, либо не стоишь. Там второго варианта нет. Опять же говорят, что первый среди проигравших – это серебряный медалист. Все бьются за золотую медаль.

Тимоти Голви – автор методики коучинга. Он вообще ее строил под чемпионов. То есть у него была задача воспитывать людей, которые встанут на пьедестал на первое место. И в процессе своей работы... Изначально он был тренером, у него в анамнезе много чего: он был ректором университета, он тоже в военно-воздушных войсках служил. А здесь у него было направление, когда он просто смотрел, а что поможет сделать этого человека более успешным.

И он понял, что учить умного, опытного человека, который уже многого всего добился, а теперь хочет выйти просто на новый уровень достижений, бессмысленно. Бессмысленно ему рассказывать, как ракетку держать, бессмысленно ему говорить, как ноги ставить. Задача – помочь ему самому осознать, какие нужны ресурсы, что он сам сможет, какие у него цели, как он будет их достигать, то есть активировать внутренний потенциал, внутренние способности.

Он в этом многого добился: выпустил книгу, у него были ученики-чемпионы. А потом этот метод ушел в бизнес. Первая, кто этот метод начал испробовать, это была американская AT&T, это телекоммуникационная компания. Они в тот момент проживали период разделения. Это был огромный монополист, и их государство принудительно поделило на много маленьких компаний. Представляешь, сколько там было боли, страданий и всего. Тогда руководитель компании осознанно пригласил Тимоти Голди, чтобы тот помог им внедрить изменения максимально эффективно, максимально пройти кризис. И были хорошие результаты.

М.Ш. – Теперь у меня все сложилось, все пазлы сложились. Правильно ли я понимаю, что это всего лишь продолжение бихевиористической школы менеджмента?

Р. Т. – По сути, да. Если мы берем тот же самый опыт КПТ, то, в принципе, есть очень много схожих направлений. Но мы смотрим на то, что КПТ – это все-таки психология, это все-таки про то, чтобы помочь решить человеку личные задачи, проблемы. А коучинг – больше управленческий, менеджерский, он направлен на результаты. То есть КПТ стремится к тому, чтобы человек осознал, что ему мешает, разобрался в себе.

М.Ш. – Что такое КПТ?

Р. Т. – Когнитивно-поведенческая терапия – это как раз вот те самые последователи бихевиористической модели.

М.Ш. – Как изменился образ эффективного лидера за последние годы? Что будет ключевым качеством лидера в ближайшем будущем?

Р. Т. – Буквально некоторое время назад я разговаривала с одним из руководителей, с которым я тоже много работала, и спросила его: «Вы прошли этап коучинга, вы сами сейчас обучены коучингу, чем коучинг вам помогает в работе?». Он ответил мне не про коучинг, он мне рассказал следующую историю.

В свое время я работал на заводе, и моя работа строилась следующим образом. Меня наняли как классного руководителя и сказали: «Смотри, вот мы тебе ставим такую-то задачу, вот мы тебе даем такое-то оборудование, вот мы тебе даем таких-то людей, ждем от тебя достижений». У меня был я, был некоторый набор вот этих вот инструментов, в том числе человеческих, и я должен идти достигать.

Сейчас, когда я работаю, моя задача заключается в том, чтобы помочь людям, чтобы люди работали, чтобы они находили вот эти ресурсы, возможности, способности, как двинуть компанию вперед. Поэтому роль руководителя сейчас – не быть тем самым Лениным на броневике, который двигает всю идею вперед, а помочь и компании найти, понять, какие есть способы лучше достичь той же самой рентабельности, больше денег заработать, больше клиентов привлечь, и в этот процесс вовлечь людей.

Поэтому вовлечение людей, которые становятся основным ресурсом компании, особенно с учетом того, что у нас сейчас приходят миллениалы из ЭТЭ, которых очень сложно как-то мотивировать. Задача руководителя – обладать эмоциональным интеллектом, чтобы уметь решать вопросы разного рода, уметь показывать цели, и эти цели делать доступными и для понимания сотрудников так, чтобы сотрудники тоже были вовлечены в эти цели, чтобы они хотели их достигать, как свои личные.

Я не буду сейчас говорить про цифровые навыки, потому что это тема отдельной беседы, но если мы смотрим на руководителя, то, конечно, без знания, без умения работы с искусственным интеллектом, это просто невозможно. И остальное – быть гибким. Быть гибким, готовым к изменениям, которые происходят прямо каждый день. Это, конечно, требует не столько знания каких-то хард-навыков, сколько софт-скиллов, когда руководитель становится тем самым ледоколом, который проходит через все айсберги.

М.Ш. – Как много ты требуешь от руководителя? Обычно руководитель – это все-таки взрослый человек со своим опытом, со своими ошибками по жизни, со своими успехами и уже с состоявшимся стилем управления. Что самое сложное в трансформации себя как руководителя, чтобы стать таким идеальным, как ты говоришь?

Р. Т. – Конечно, к идеалу надо стремиться. Понятно, что он все равно где-то там маячит. На самом деле ты пока задавал вопрос, ты на него ответил. Самая главная проблема руководителя заключается в сложившемся мышлении, менталитете. Да, есть опыт ошибок, опыт достижений, поражений, понимания, как надо это делать по-хорошему. Есть какие-то знания. Но дело в том, что очень многое из того, что было раньше, не работает сейчас. А часто руководители идут с этими знаниями и говорят: «Ну я же на этом построил карьеру, я же на этом вывел бизнес. Теперь оно должно работать так же».

Оно не будет работать так же, мир очень сильно изменился. И вот эта вот сложность изменить свое мышление, признать, что ты ничего не знаешь – это, наверное, самое сложное у руководителя. И здесь как раз, во-первых, нужно самому себе задать многие вопросы: где сейчас основные мои сложности? На чем я спотыкаюсь? Насколько я умею выстраивать отношения с командой? Насколько я умею доверять людям?

Ты не поверишь, но на одной из последних конференций, которая у нас была с крупными федеральными компаниями, там все в один голос говорили, что самая главная проблема сегодняшних компаний в том, что там нет доверия. Казалось бы, где бизнес – где доверие? А если нет доверия, это к чему ведет: неумение делегировать, неумение контролировать (контролирование в жесткой форме), микро-менеджмент, это собственное высокое стрессовое состояние. Преодолеть эти моменты очень сложно. Либо ты сам себе задаешь, эти вопросы: что я умею, что я должен делать по-другому, - либо жизнь тебя как-то научит, либо приходите к коучу. Потому что как раз коучинг занимается тем, что помогает человеку осознать, где его паттерны мышления, которые мешают. Поэтому преодоление старого мышления – это самая главная проблема.

М.Ш. – Какой совет ты дала бы руководителю, который чувствует, что он уперся в потолок?

Р. Т. – Подумать о том, что вы делаете по-старому. Именно какие-то старые привычки: их нужно осознать и от них нужно отказаться. Что рассматривать опять же «потолком»? То есть, как правило, «потолок» – это, когда я в этой сфере, в этой должности, в этой компании, в своем развитии, я упираюсь во что-то, что я уже достиг. У меня уже все есть: регалии есть, и статус есть, и достижения есть. Куда дальше двигаться?

А чтобы двигаться дальше, нужно, в общем-то, признаться себе, что в чем-то надо быть незнайкой. То есть надо что-то начать заново. И вот этот вот момент «начать заново» – элементарно.

Когда сейчас руководителям говорят: «Пользуйтесь искусственным интеллектом», для многих же это такое препятствие: «Нет, я не буду это делать, потому что это не работало раньше, это не будет работать сейчас». И вот хотя бы в таких моментах это тоже показывает, что признать свое незнание и где-то в чем-то начать сначала. Нужно руководителю самому себе сказать: «Ну и что, что я что-то не знаю, зато это мой опыт изучения, опыт познания, опыт развития, я могу взять вот эти скиллы и применить их для новых каких-то условий». Вот что нужно забирать. Не сам опыт, не знания, не факты, а вот это умение быть гибким, умение перестраиваться. Поэтому уперлись в потолок – надо начинать сначала какие-то вещи.

М.Ш. – Какие компании это используют?

Р. Т. – Начнем с зарубежных. «To be a coach» – это первая компетенция руководителя Google, то, что у них прописано в модели компетенций. Любой HR об этом знает и по этому работает. Amazon, Netflix – все известные компании используют коучинг. Там очень много построено и на коучинге, и руководители открыто, свободно пользуются и говорят о том, что они используют коучинг.

В России – компания Сбер. У них коучинг и ментеринг встроены в систему развития сотрудников. Во-первых, практически все HR обучены коучингу, руководители обучены коучингу, и это коучинговое взаимодействие является частью трека развития сотрудника, частью культуры компании, частью тех компетенций, которые требуются от руководителя. Сибур, компания Кепт, Мосгортранс, Альфа-Банк, Skyeng, ВТБ – вот такого рода компании. Можно открыть любой список топ-100 компаний, и из них, наверное, как минимум 50-60% точно используют коучинг в том или ином виде.

М.Ш. – Давай тогда про коучинг поговорим. Все-таки мы для этого сегодня собрались. Объясни простыми словами, что это такое?

Р. Т. – Если мы рассмотрим это с точки зрения руководителя – это возможность увидеть свои старые установки, старое мышление, в разговоре с другим человеком разработать план и двигаться по нему быстрее. Почему в этом случае нужен другой человек? Почему нужен коуч, который поможет?

Привычки мышления, они потому и привычки, что мы их не замечаем. Это как вот мы ходим с одной и той же, не знаю, прической, в одной и той же рубашке, и в какой-то момент мы не замечаем, что мода ушла вперед, что нужно все делать по-другому. Так и здесь: у нас есть привычное мышление, и мы в нем живем.

Есть привычки мышления, которые трудно преодолевать в одиночку, потому что тебе они кажутся родными и понятными. Это, например, привычный стиль управления. Когда я с руководителями разговариваю, самая главная сложность – задавать вопросы. Как ни странно, чем коучинг близок к управлению? Это искусство задавать вопросы.

И каждый раз, когда я обучаю руководителей, каждый раз, когда мы общаемся, задавать вопросы – это самое сложное. Потому что привычное мышление какое? Сказать: «Иди, делай, вот тебе раз, два, три, четыре, пять». То есть передать и способ действия, и способ мышления другому человеку. И когда на тренингах садятся руководитель и другой руководитель, они тренируются задавать вопросы, можно даже при наличии какого-то списка. Они успевают задать два-три вопроса, а потом всё скатывается в указание.

В современном мире не работают указания. С Z, с новыми сотрудниками, не работают указания. И поэтому привычное мышление может заметить только посторонний человек. Сотрудники, которые работают уровнем ниже, они не скажут. Те, которые работают в окружении, скорее всего, у них похожее мышление, и только посторонний человек, специалист, поможет это заметить. Мало того, что поможет заметить, он поможет выстроить план: «Как я могу это преодолеть, как пройти вот эти вот сложности, изменения так, чтобы это было минимально болезненно?»

Конечно, изменение — это всегда очень сложно. Я думаю, что каждый по себе знает, что как только мы сталкиваемся с какой-то новой историей, начиная от того, что мы переезжаем на новую квартиру, или мы внедряем какой-то новый инструмент в бизнесе. Это всегда такой стресс: «Боже мой, давайте оставим все по-старому». Поэтому это сложно.

М.Ш. – Какая идея или практика из коучинга может сразу работать в жизни любого управленца?

Р. Т. – Это умение задавать вопросы. Та самая главная сложность, с которой сталкиваются все руководители. По привычке руководителям всегда проще сказать: «Вот тебе задача, иди делай, вернёшься — проконтролирую». А ещё, знаете, волшебное слово: «Будут вопросы – обращайся». Как правило, сотрудники не приходят с вопросами, потому что им в этот момент страшно показаться, что они чего-то не знают, не понимают.

Поэтому главный навык, который нужен современному руководителю, который, вот как мы говорили в начале «to be a coach», архитектор структуры, – создавать систему, в которой каждый имеет возможность максимально реализовывать себя и при этом достигать цели компании. Это возможно, только если руководитель умеет задавать вопросы, спрашивать: «Что ты думаешь? Как бы ты этот процесс построил? Какой твой следующий шаг будет? Какие возможны риски? С чем ты можешь столкнуться?» В этот момент сотрудник учится думать, учится формулировать свои мысли. И когда он создаёт определённые шаги и планы, как он это видит, он быстрее начнёт это реализовывать.

Многие из моих знакомых руководителей говорят, что, для того чтобы сотрудника мотивировать, надо спросить его, как бы он хотел сделать эту задачу. И когда сотрудник её расскажет, как делать, когда он действительно максимально сам всё в подробностях опишет. Для этого руководителю нужно терпение, потому что сотрудники тоже не всегда умеют говорить чётко и ясно. И часто они боятся, и спотыкаются, и дают неправильные решения. Поэтому терпение и умение задавать вопросы – это то, что очень важно для руководителя.

М.Ш. – Самый распространенный вопрос, какой задают руководители своим подчиненным?

Р. Т. – «Ты все понял?» Это не коучинговый подход, это как раз обратное, то есть то, что они задают.

М.Ш. – А в коучинговом подходе какой вопрос будет?

Р. Т. – Там много будет вопросов. В коучинге нет какого-то четкого вопроса, который лучше всего сработает. Ну, наверное, самый лучший вопрос: «Что ты думаешь на эту тему?» Во-первых, когда он начинает понимать, что к нему обращаются, его опыт, мнения важны, это показывает сотруднику, что действительно его признают. А признание – это один из важных факторов, который требуется современному сотруднику.

Поэтому, когда руководитель спрашивает: «А что ты думаешь? А как бы ты сделал? А что бы ты в этой ситуации решил?» – это как раз позволяет сотруднику показать и свои знания, и свою ответственность, и самому себе сказать, что я молодец, я это понимаю.

М.Ш. – Я много раз это наблюдал. И сотруднику кажется, что он пришел с каким-то вопросом к руководителю. Это зона ответственности руководителя. И руководитель на вопрос отвечает вопросом: «А что ты думаешь на эту тему?» И сотруднику, подчиненному, кажется, что на него перекладывает просто ответственность руководитель, свои задачи, ответственность перекладывает на своего подчиненного.

Р. Т. – Слушай, прекрасная знакомая ситуация. На самом деле здесь можно рассмотреть это в двух направлениях.

Первое направление. Понятно, что коучинг применим не во всех ситуациях. Если мы возьмем Дэниела Голлмана, который в своё время проводил исследование: «Какой стиль управления лучший?» И определил шесть стилей: авторитарный, экспертный, коучинговый, демократический и ещё два. Он сказал, что идеальный, хороший руководитель в работе использует четыре стиля. Нельзя работать только в экспертном стиле, нельзя работать только в авторитарном стиле, нельзя работать только в коучинговом стиле. То есть мы понимаем, когда руководитель переходит в коучинговый диалог, значит, у него есть задача развивать сотрудника. И это действительно важно, потому что сотрудники хотят, чтобы их развивали, и это просто необходимо для дела. Поэтому, если сотрудник приходит и говорит: «Вы знаете, а я не знаю, как мне сделать вот тут», - то здесь руководитель понимает, что он либо уже 25 раз объяснил, и значит, нужно как-то спросить человека, что он что-то усвоил из тех знаний, которые объяснил. Либо он действительно хочет, чтобы сотрудник какую-то свою идею родил. В этом случае, да, коучинг оправдан.

Бывают ситуации, когда сотрудник приходит и действительно не понимает, как сделать. Это зона ответственности руководителя, ему нужен четкий прямой ответ. И у менеджера, в отличие от коуча, есть возможность сказать: «Делай раз, делай два, делай три». Но, опять же, в каждом случае руководитель понимает ограничения.

Коучинговые вопросы задавать долго, но результат будет хороший, устойчивый. Сотрудник в следующий раз не подойдет с этим вопросом. Если мы используем директивный стиль и сразу даем готовое решение, то не факт, что в следующий раз сотруднику не придется говорить: «Ой, а я забыл, что вы мне тогда говорили, можно еще раз повторить». Поэтому здесь просто осознанное использование этих инструментов.

М.Ш. – Представим, что мы решили внедрить коучинговый подход. Как измерить его эффективность? Представим, что я руководитель компании, ты – мой зам по персоналу. Ты приходишь и говоришь: «Нужно внедрить коучинговый подход». Я сразу в лоб задаю вопрос: «А какая в этом экономическая эффективность? Какие метрики эффективности можно для этого использовать? Ведь я технократ».

Р. Т. – Знаешь, я сразу оговорюсь, что на самом деле очень немногие компании меряют эффективность коучинга, потому что это очень большой сложный процесс, который требует измерения до измерения после. Для того, чтобы мы могли сказать точно: «Вот было-стало», - прежде чем запускать систему коучинга в компании, нужно понять: во-первых, на что мы хотим повлиять и, собственно, какие у нас текущие показатели есть. На что коучинг точно влияет? Коучинг 100% влияет на удержание сотрудников. Исследования показывают, что текучесть снижается активно, в компании с высокой текучестью там она падает на 30%, в компании со стабильным персоналом там вообще 50-60% снижается текучесть. Это вот 100%.

Меняется вовлеченность сотрудников, то есть сотрудники становятся более заинтересованными, у них выстраивается лучшее отношение в команде с руководителем, и поэтому удовлетворенность сотрудников – это точно то, что сразу же показывает хороший рост.

Кроме того, если правильно замерить результаты, то коучинг влияет в том числе и на продажи. В каких-то исследованиях я читала о том, что коучинг помогает увеличить продажи на 20%, потому что есть очень много неэффективных моментов.

Когда управление идет только «сверху», когда думает только руководитель, он, во-первых, не видит многие моменты, во-вторых, сотрудники менее мотивированы. Когда мы в коучинговом стиле даем возможность сотрудникам самим принимать решения, самим искать шаги, самим ставить определенные цели, то люди становятся более заинтересованными. Кроме того, коучинговый подход помогает снижать провалы неэффективности, когда люди теряют время на неправильные бизнес-процессы, когда они не хотят лишний раз подумать, не хотят лишний раз инициативу какую-то внедрить.

В моем опыте я точно могу сказать, что не так давно мы работали с руководителем. И на входе у него стояла задача снизить его загруженность, разгрузить его график, убрать операционные задачи до 30%. По итогу работы через полгода он еще раз проанализировал, какой процент операционных задач он решает. Они упали как раз до 30%, потому что он научился, наконец, делегировать, передавать задачи. И это я по себе могу сказать. Остальные данные привожу из исследований.

М.Ш. – Расскажи, пожалуйста, о конкретных инструментах, может быть, диагностических или каких-то инструментах, которые менеджер может применить в своей работе буквально завтра.

Р. Т. – Ты знаешь, я с удовольствием расскажу. В коучинге очень много инструментов. Проблема заключается в том, что эти инструменты нужно научиться отрабатывать, а сначала – научиться практиковать.

Самый простой инструмент – GROW, он известен вообще везде всегда, и он прекрасно работает в разных ситуациях. Его простота в чем заключается? GROW – это аббревиатура: G (goal) – мы изначально ставим цели, потом мы рассматриваем R(resource) – ресурсы, которые у нас есть и реальность, что у нас происходит, O (options) – какие у нас есть возможности, чтобы достичь этой цели, и что мы будем делать – W (will). Очень простая пошаговая ступень, и по этой схеме очень просто выстраивать диалоги с сотрудниками. Я в свое время с помощью этой технологии, с помощью этого инструмента помогла компании выстроить систему совещаний.

Когда начался COVID, я думаю, что все помнят, как все сидели на совещаниях, которые длились по три, по четыре, по пять часов. Все были в тихом ужасе в онлайне. И когда они обратились ко мне с вопросом: «Как нам сделать более короткие совещания?». Вот первое, что я им внедрила, я сказала: «Ребята, давайте вы будете работать по схеме GROW». Когда вы приходите на встречу, то четко обозначаете цель. При чем цель должна быть по SMART-у измеримой, по крайней мере, и адекватной.

Например, собирают совещание и говорят: «А давайте мы на этом совещании обсудим итоги третьего квартала». Итоги третьего квартала можно обсуждать в разрезе клиентов, в разрезе бухгалтерии, службы безопасности, результатов работы IT-системы и так далее. А там сидят все эти люди, и это выливается в очень длинный разговор, когда каждый что-то рассказывает.

Поэтому задача заключалась в том, чтобы максимально сузить цели, что вы решаете на каждом совещании. Вы рассматриваете третий квартал в разрезе, например, привлечения новых клиентов. И тогда это сразу сужает дискуссию.

Дальше смотрим, что происходило: какая реальность, что происходило, какие были ситуации, какие мы возможности упустили, какие возможности мы можем взять. И следующие шаги: что мы будем выстраивать. То есть эта схема работает как основа диалога.

М.Ш. – Это хороший алгоритм для того, чтобы оптимизировать и сделать более эффективными совещания.

Р. Т. – И совещания, и любой разговор с сотрудником. Приходит сотрудник и говорит: «Вы знаете, а я не знаю, каким образом мне выполнить план». И здесь опять же разговор. Какая у тебя цель сейчас в отношении выполнения плана? Выполнить план – это абстрактная цель. Любой руководитель знает про прекрасный SMART. Что конкретно ты хочешь здесь достичь? Какая у тебя цель? Есть цифровые показатели, временные и так далее. Что у тебя есть: какие ресурсы, какие у тебя есть возможности? Используя, не используя их, что ты будешь делать? Это разговор на 15-20 минут, и в результате него человек уходит с конкретным планом, как он будет действовать.

М.Ш. – Давай поговорим про конкретные примеры. Стандартная проблема в компании – сопротивление, например, изменениям среди сотрудников. Неважно, какие это изменения. Например, меняем организационную структуру, меняем систему мотивации, меняем стратегию, новый руководитель или еще что-то. Как с помощью коучингового подхода можно решить эту проблему?

Р. Т. – Мысли сразу забегали, много-много-много разных вариантов. Хочется остановиться на чем-то простом. Самое простое, что работает в компании и что изобрел не коучинг, но очень четко с коучингом коннектится (соединяется) – это модель изменений Бекхарда. Модель изменений Бекхарда заключается в следующем: чтобы какие-то изменения произошли, нужно недовольство текущей ситуации.

Предположим, мы решили в компании внедрить новую программу обеспечения. Что делают сотрудники сначала? Они говорят: «Ну зачем, и так все хорошо работает, не надо, мы не будем. Мы будем писать дальше на листочках телефоны наших клиентов». Для того, чтобы изменения начались, необходимо, чтобы они стали недовольны этой ситуацией, чтобы они сказали: «Ой, как неудобно писать телефоны клиентов на бумажке».

Это можно делать разными путями. Можно их тренировать, устроить тренинг и сказать: «Ребята, вам неудобно писать на листочках». Это директивная история. А можно использовать коучинговые инструменты, когда мы говорим:

— А вот скажите, когда вам нужно срочно посмотреть телефон какого-нибудь руководителя, где вы смотрите этот телефон?

— Мы смотрим, есть 25 бумажек.

— А насколько это удобно? А как это могло бы быть по-другому?

Здесь мы активизируем внутреннее понимание сотрудников: «Да, мне это неудобно». У нас включается самая первая модель - недовольство ситуацией.

Второе, что у нас происходит, – это видение результата. Почему люди не любят изменения? Потому что они не понимают, как это будет. Я начинаю меняться, у меня начинают внедряться новые системы. Что со мной происходит? Я боюсь, что это будет сложно, я боюсь, что это не будет работать так, как работало. Когда руководитель сам со своей стороны может показать, как он видит результат, и спросить людей: «А как бы вы хотели, чтобы это работало? Если это будет не на листочках, а в вашем компьютере или в телефоне в любой момент времени, что в этом будет удобного? Как бы вы хотели, чтобы это работало? Куда здесь можно направить наши ресурсы?» То есть вместе с людьми создавать эту новую систему, чтобы они создали модель результата. И дальше необходим план, максимально пошаговый, но на какой-то промежуток. Разговаривать с сотрудниками о том, как они видят, что надо первое внедрить, что потом внедрить, какие сложности видите, как мы их будем преодолевать вместе и так далее. Получается, что у нас есть недовольство ситуацией, у нас есть видение результата и пошаговый план. И если это разрабатывается через коучинговый подход, люди быстрее соглашаются, они быстрее внедряют эти изменения.

М.Ш. – Давай рассмотрим стандартную ситуацию в менеджменте. Руководство ставит планы, а, по мнению сотрудников, они завышенные. Ну и, соответственно, они всячески саботируют их, либо закрывают глаза на эти планы и продолжают действовать, как и в прошлом году действовали по старому годовому плану. Как коучинг может помочь в этой ситуации?

Р. Т. – Это очень распространенная ситуация, когда каждый квартал руководство пытается повышать план, а сотрудники каждый раз говорят: «Мы в прошлый раз еле вывезли, а сейчас опять новое». Идет такой внутренний тихий саботаж. Здесь может помочь инструмент коучинга, который называется «растяжка». Он на самом деле очень простой, его хорошо бы зрительно как-то отобразить, но я попробую тоже на словах объяснить.

Предположим, что сотрудникам ставят определенный план: на следующий квартал нужно заработать миллион чего-то, условных единиц, а в прошлом месяце они заработали 700 тысяч. Для них миллион в первый момент кажется какой-то недостижимой цифрой, они говорят: «Нам так тяжело это далось, тут вот рынок, тут еще что-то», – миллион оправданий.

Здесь больше поможет коучинговый подход, когда люди начнут сами осознавать. Есть цифры – миллион. Я сейчас буду условными цифрами оперировать. Первое, что мы просим их сделать: «Предположите, если бы они этот миллион достигли, какие у вас ощущения? Что вы думаете, когда вы достигли миллиона? Как вы вообще видите себя в этой ситуации? Расскажите, какими шагами вы это достигли?» Первоначально этот план будет полон негативизма и отторжения: «Нет, мы там порвались на мелкие кусочки», - и так далее. Дальше мы предлагаем сотруднику, команде (этот инструмент можно и для команды, и для сотрудника использовать) спуститься ниже:

— Хорошо, давай мы вспомним 700 тысяч, которые ты заработал в прошлом месяце. Представь, что ты их достиг.

— О, прекрасно, я заработал 700 тысяч, это было как в прошлом месяце.

— Что ты сделал?

— Как в прошлом месяце, какие-то старые шаги повторял, и они работали.

Может быть, в этот момент стоит как раз спросить сотрудника: «А что не работало, что не получилось, как тебе было с этим?», — активируем его осознанность.

После того, как мы спустили эту планку чуть ниже, мы ее поднимаем: «А представь, что у тебя был бы план не миллион, а, предположим, миллион двести. Вот как в этом случае ты мог бы достичь этого результата?» И поскольку здесь мы говорим с ним уже в некоторой такой фантазийной манере, то сотрудник расслабляется. Наш мозг тоже перестает сопротивляться и начинает придумывать варианты, которые, на первый взгляд, кажутся нереалистичными, но на самом деле мы ничего не придумываем просто так. У нас был миллион, у нас было 700 тысяч, у нас появился миллион двести. Потом мы говорим: «А представь, что ты заработал, и вообще ничего не делал. Вот просто ты сидел и заработал 500 тысяч, 200 тысяч. Ты как профессионал вообще не вырос. Вот что с тобой произошло?» В этот момент человек находит самые простые шаги: «Кто-то сам мне позвонил, как-то оно само получилось, там, звезды так сошлись», - и ещё что-то. Наш мозг, который чаще всего сопротивляется всем вот этим сложным задачам, расслабляется и говорит: «А, ну если ничего не сделаю, будет вот таким образом».

Последний шаг, который мы предлагаем: «Но представь, что тебе нужно не миллион, а два заработать». В этот момент мозг, конечно, пугается, но он опять же видит, что здесь мы фантазируем, и смотрит решения, как можно заработать два миллиона.

Что получается в итоге этого инструмента: человек подумал, мозг расслабился (что можно и меньшую цифру заработать), но при этом нашел решение, как можно заработать большие цифры: миллион, миллион двести, три миллиона. А потом, когда вы возвращаетесь на прежнюю ступеньку: «Что ты сейчас думаешь?» Наш мозг гораздо проще относится к этой цифре, потому что у него есть уже решение, как можно что-то заработать. У него есть понимание, что никто его «не убьет», если он чуть-чуть где-то провалится. И есть интересный азарт, амбиции, чтобы попробовать всё-таки сделать больше, чем ты делал, просто лежа на диване. Вот такой инструмент – растяжка.

М.Ш. – Классно! Я даже для себя программу действий представил, будучи твоим подчиненным, которому нужно заработать 2 миллиона вместо 1 миллиона на следующий месяц. Мозг начинает искать возможности, начинает искать препятствия и те поглотители времени. Начинаем отказываться от нерентабельных клиентов, от ненужных задач, отложенных целей, перераспределяем таким образом свою энергию, время…

Р. Т. – Смотри, как у тебя мозг заработал!

М.Ш. – …на более правильные действия для того, чтобы заработать эти два миллиона, а не один миллион. Да, конечно, мозг заработает.

Р. Т. – Вместо того, чтобы я тебе сказала: «Иди и заработай миллион», – ты уже начал сам искать какие-то решения.

М.Ш. – Я вместо того, чтобы думать: «Это нереально», искать какие-то причины, какие-то слова, почему это не получится (рынок не тот, рынок падает, конкуренция растет), начинаю искать возможности.

Р. Т. – Вот так работает коучинг.

М.Ш. – Ты преподаешь на наших онлайн-программах. Что нравится в таком формате больше всего? Бывают ли сложности какие-то?

Р. Т. – Больше всего нравится, что на таком формате собирается очень интересная аудитория. Люди, которые идут учиться в онлайн, подстраивая обучение под свой график, действительно, очень заинтересованы. Это комьюнити – всегда восторг! Это первое, что нравится.

Второе: нравится, что это очень удобно. У тебя закончился рабочий день, дальше ты можешь общаться с людьми «себеподобными», развиваться, узнавать что-то новое. Мне нравится делиться с людьми со всей России, может быть, даже где-то из других зарубежных стран. С Дальнего Востока у нас была девушка на вечернем обучении, тоже руководитель: сидит, медленно моргает. Я говорю: «Марья Ивановна, что-то не так? Вы хотите что-то добавить или как-то прокомментировать?» Она говорит: «У меня три часа ночи. Я просто сижу и слушаю». Человек идёт на это обучение, идёт с определенными сложностями для себя, но тем не менее заинтересован, включен.

Какие сложности? На самом деле, мы уже давно работаем в этом формате, поэтому прям каких-то сложностей нет. Для меня как преподавателя главная сложность, когда участники не включают камеру. Это были первые группы, когда люди только-только начали работать в онлайне (и в бизнесе это было то же самое, когда в онлайне проходили совещания). Первое, чему сотрудников учили, это просто включать камеры. Поэтому, когда ты сидишь и только со своим светлым образом общаешься, это сложно. Когда люди включены, это очень интересно, потому что живой диалог.

Я очень люблю, когда люди с чем-то не согласны, когда они говорят: «Нет, Татьяна, это не так! У нас не так работает». Рассказывают какие-то кейсы, идёт групповое обсуждение. Мы все это проговариваем и находим какие-то решения, как в конкретной ситуации можно действовать иначе. А, может быть, человек и прав. В этой ситуации коучинг, например, не работает. Так что такая вот очень живая дискуссия происходит.

М.Ш. – Зачем учиться на MBA?

Р. Т. – Мы уже говорили о том, что знания в текущем мире очень быстро устаревают. Я постоянно сталкиваюсь с такой ситуацией, когда на разных должностях оказываются руководители, у которых огромный опыт практической работы: одни – шикарные «технари», другие – прекрасные «коммерсанты» или отличные «айтишники». Но когда он достигает определенной управленческой ступени, то оказывается в такой растерянности. Его задача теперь не решать практические проблемы, а организовывать, мотивировать других людей. Очень четко понять цели, понять, как эти цели можно достигать. И это вообще не имеет никакого отношения, например, к ИТ, к коммерции и так далее. Здесь требуются совершенно другие менеджерские скиллы. Их можно получить только на таких программах, потому что все, что вы приобретаете в живом опыте, это хорошо, но можно долго ходить, «собирать грабли, шишки», а можно прийти и узнать, как все эти «грабли и шишки вовремя обойти». Тем более, что на программах MBA всегда дается современная информация о том, как сейчас это происходит в России, в мире. Вы оказываетесь на пике тех знаний, которые актуальны в текущий момент. Менеджерское образование чаще всего у наших руководителей отсутствует, потому что они приходят на эти должности как специалисты, а не как управленцы.

М.Ш. – Назови три твоих принципа в работе.

Р. Т. – Так как у меня работа и коучинговая, и преподавательская, и с командами я работаю, то они могут немного отличаться.

Основное – это всё-таки всегда нацеленность на результат. Я как руководитель в прошлом всегда считаю, что результат важен. Можно долго говорить о том, что есть современные сотрудники. Для них очень важны ценности, смысл и так далее. Однозначно, это всё нужно, потому что есть особенности нового поколения, новых сотрудников, но всё это должно быть подчинено результату. И когда я работаю и в коучинге с руководителями, и когда я работаю на программах обучения, мне очень важно, чтобы те знания, те новые мысли, то новое мышление, которое получили мои клиенты, студенты, они потом шли и применяли это. Чтобы это не было таким, знаете, вот поговорили, и оно осталось.

Второе, что для меня очень важно, чтобы люди научились быть гибкими в изменениях. Потому что очень часто в коучинге сталкиваюсь с тем, что люди приходят с очень закостенелым, ригидным мышлением. Да, успешно в прошлом, но хочется сделать их более мягкими, податливыми, чтобы им было проще в этом мире. Если не будет готовности к изменениям, человек не сможет ни себя нацелить на результат, ни свою команду.

Ну и третье — это помочь людям доверять, доверять себе и другим людям. В бизнесе «доверие» звучит очень так, как-то непонятно. Но, тем не менее, если в современном мире мы не научимся доверять себе: «Я смогу, у меня получится, какие бы сложности не были – я их проживу и пройду, потому что у меня есть опыт и знания, у меня есть готовность к этому». Если мы не будем доверять своим сотрудникам, если мы не будем доверять людям, которые есть вокруг нас, то все сложности мира просто повиснут на наших плечах. Это как в своё время Уильям Онкен писал статью «Менеджер и его время, или кому достанется обезьяна» про то, как не брать задачи от своих подчинённых. Но когда писал Онкен, это были, по-моему, 80-е годы. Он всего лишь говорил про задачи, которые сотрудники пытаются на себя повесить.

А мы сейчас можем сказать о том, что и сотрудники, и мир, и компания – все на плечи руководителя стремятся что-то положить. Поэтому уметь выстраивать такие отношения, когда каждый понимает свою зону ответственности, каждый берет задачу на себя. И руководитель выступает именно в роли того человека, который всю эту систему направляет и выстраивает.

Мне иногда говорят: «Я не понимаю, что такое коучинг, зачем ты этим занимаешься?» В нашем мире сейчас так много всего того, что непонятно. И я к этому абсолютно спокойно отношусь. В свое время, в 90-е годы, я начинала карьеру в рекламе как «специалист по рекламе». И тогда у нас только-только зарождалась экономика наша новая. Очень многие говорили: «Да ты что, какая реклама, хороший товар в рекламе не нуждается». Каждый раз, когда я сейчас это говорю, все улыбаются, потому что понятно, что сейчас на рекламе держится все. Тогда, в 90-е, реклама казалась вообще какой-то непонятной сферой.

Потом в 10-е годы я пришла в финансовый блок. Я работала в финансовой компании, где мы занимались внедрением финансовой грамотности: каким образом распределять свой бюджет, как правильно инвестировать, как планировать свои затраты, как пенсию планировать. И опять же мои знакомые говорили: «Где ты работаешь, в финансах? О, Боже мой, это же пирамиды. Ты там старичков обманываешь, беги оттуда быстрее». Сейчас финансовая грамотность – это один из элементов школьного обучения. Когда мы говорим о том, что нужно инвестировать, каждый человек говорит: «Кто бы мне рассказал, как это делать правильно».

Когда мне сейчас говорят, что коучинг – это непонятная сфера, я спокойно к этому отношусь. Я знаю, что все крупные компании внедряют коучинг в свою культуру. Они не мыслят себя без коучинга и менторингов. Это то, на чем стоит будущее.

Редактировала Полина Девуцкая