Все ответы на темы, касающиеся MBA, управления проектами, операционного менеджмента – в новом подкасте, который запускает программа «МВА – Операционная эффективность бизнеса» (Вышка – Нижний Новгород). В четвертом выпуске эксперты обсуждают тренды в бизнесе и то, каких советов стоит придерживаться для его реализации и успеха.
Второй выпуск Менеджмент, маркетинг, бизнес: современные тренды
Ведущий подкаста – Михаил Шушкин, руководитель программы «МВА – Операционная эффективность бизнеса», профессор НИУ ВШЭ, заведующий кафедрой маркетинга, эксперт по проведению маркетинговых исследований и построению маркетинговой стратегии компании. Среди клиентов ГК «Лукойл», «IKEA», торговые центры «МЕГА». Четвертый гость проекта –Алексей Солодовников, региональный директор блока Технологии Сбер.
Михаил Шушкин (М.Ш) – Добрый день! Сегодня у нас в гостях Алексей Солодовников, региональный директор блока Технологии Сбер. И мы говорим про цифровизацию бизнеса. Алексей, привет. Ну что, мы начнем сразу с комфортных вопросов или с не очень? С важных. Тогда давай с самого интересного. Скажи, может ли хорошо обученный парень с чек-листом по цифровизации бизнеса заменить опытного менеджера или лидера?
Алексей Солодовников (А.С.) – Нет, так это не работает, потому что есть как минимум три причины. Технические навыки исследования алгоритмом не заменят «бизнесовости», не заменят интуиции и опыта бывалого руководителя. В таких грандиозных проектах, как цифровизация, цифровая трансформация, нужно много всего. Ну, например, нужно управлять большим портфелем проектов, как правило. И кроме того, что нужно управлять проектом, нужно управлять изменениями в организации, это действительно важнейший фактор и чек-лист тут не поможет.
Второе, что я хочу отметить, это то, что действовать нужно постоянно в условиях неопределенности, недостатка информации и отсутствия достаточного ресурса, поэтому образ действия в таких условиях приходит тоже с опытом.
Это только чек-лист и только алгоритм не поможет. Нужен, конечно, опыт, нужно образование, возможно, нужны помощники в виде консультантов.
М.Ш. – Многие компании хотят получить очень быстрый эффект от цифровизации. Как ты оцениваешь, какие эффекты они могут получить за полгода или год после начала правильно выстраиваемых процессов по цифровизации?
А.С. – Я думаю, что 9-12 месяцев – это такая хорошая, оптимистичная, реальная цифра, когда можно получить бизнес-эффекты. Это связано не только с изменениями в ключевых бизнес-процессах, но и с тем, что наша компания в рамках финансового года страны или своего существует.
Итак, три эффекта. Первое – это улучшение операционной эффективности бизнеса, которое включает в себя много разных факторов. Компании могут достигать ощутимых улучшений, быстрее, выше, сильнее. Это для разных бизнесов складывается по-разному, но ключевая цель цифровизации какого-то бизнеса – сделать его таким, чтобы там было как можно меньше человеческого фактора, чтобы он был автономным, чтобы там было меньше ошибок. То есть это естественным образом вызывает операционную эффективность.
Второе – это все, что связано с повышением качества продукции. Качество – важнейшая вещь для любого бизнеса, любой организации, потому что это влияет на ценность продукции, на то, как воспринимают конечные клиенты эту ценность. И в конечном итоге это тоже влияет на успех компании.
Ну и последнее – цифровизация может помочь компании обрести новые способы доставки своей ценности, своей продукции до конечных клиентов.
То есть она может создавать свои платформы, участвовать в других платформах. То есть делать так, чтобы ее продукция или доставлялась и продавалась с помощью платформы до клиента, или была более ценной для клиента с помощью структур. Я приведу пример.
Например, если мы делаем телевизоры, то добавление «цифры» к телевизору дает нам то самое смарт-ТВ, в котором есть не только телевидение, но еще и возможности узнавать погоду, пользоваться видеосервисами, слушать музыку и все остальное. То есть это более ценный продукт для конечного клиента. Так практически все, что угодно, можно сделать более ценным. За исключением некоторых видов совсем такой железной продукции, хотя и с ней тоже есть, что поделать.
М.Ш. – Какие первые действия, по твоему мнению, должен сделать руководитель, чтобы идти по пути цифровизации? Может быть, первые три шага после просмотра этого видео?
А.С. – Первое – нужно провести аудит, комплексный цифровой аудит организации, начиная с того, какие есть информационные системы, какие есть сервисы, и чего мы хотим достичь. Это делается по-разному, иногда делается собственными силами, но зачастую для этого привлекает третья компания, чтобы без привлечения собственных сил, возможно там с искаженным каким-то взглядом, получить некоторый отчет, состояние дел, что у нас сейчас происходит.
Это нужно для того, чтобы сделать реалистичную дорожную карту. Ее нужно будет делать обязательно, определить, с чего начать, что делать сейчас с разными информационными системами, с разными внутренними сервисами, куда мы вообще хотим прийти.
Второе, что нужно делать обязательно, – это инвестировать в команду. В ту команду, которая будет участвовать в цифровизации бизнеса, ну и вообще во всю компанию, потому что результаты из проектов цифровизации достигаются, в том числе коллективом, сотрудниками. Поэтому все, от генерального директора до любого сотрудника, должны пройти обучение на разных уровнях, причем чем выше сотрудник, тем более глубоким оно должно быть. И это сейчас повсеместно во всех компаниях. Во многих огромных компаниях руководство обучается программированию и вообще разным глубоким техническим вещам, которые раньше были бы немыслимы.
Это делается ровно для того, чтобы у них появился новый взгляд на привычные вещи, чтобы они не были тем самым генеральным директором из прошлого.
Следующее, что нужно сделать, – выпустить пилотный проект. Нужно выбрать один из сервисов, один из внутренних процессов, причем это целая наука, как его выбирать. Нужно, чтобы он был не бизнес-критическим, то есть если он вдруг встанет на какое-то время, то чтобы компания от этого не сломалась.
Но при этом, чтобы результат от него был ощутимым, чтобы это было не несколько рублей, а чтобы действительно мы перевели сервис в диджитал-состояние, и он теперь работает в цифровом виде практически без людей, решения принимаются без людей и автоматически алгоритмами, эффект достигается. Поэтому мы выбираем, собственно, именно этот бизнес-процесс или проект и его воплощаем в жизнь.
Если мы достигаем результатов, то считаем после этого, что наша организация имеет организационную способность достижения вот таких целей. Дальше мы берем уже что-то более важное, сквозной бизнес-процесс, который через всю компанию есть, то есть он, например, это создание продуктов, донесение ценностей, что-то, связанное с клиентами, создание продуктов, что-то такое, что принесет кардинально другую эффективность организации.
М.Ш. – Алексей, ты говоришь про обучение, про важность обучения сотрудников компании и менеджеров среднего уровня управления и топ-менеджеров. Ты преподаешь на нашей программе MBA «Операционная эффективность бизнеса». Расскажи, чему ты обучаешь наших слушателей?
А.С. – Самое главное, что я делаю, это меняю взгляд. Вот я себе ровно таким образом ставлю первую цель – поменять взгляд на привычный ход вещей. Делать так, чтобы руководители, топ-менеджеры видели компанию целиком, с изометрической проекцией сверху по диагонали, с новой насмотренностью. Для этого нам нужно смотреть на кейсы, рассматривать разные другие проекты, неудачи и удачи под лупой, чтобы с этим новым взглядом смотреть на свою организацию. Что у нас не так? Что у нас можно поменять? Во-первых, это должны делать обязательно сотрудники изнутри компании, неравнодушные и видящие все внутри. А во-вторых, у них должна быть насмотренность, потому что совсем чужие люди, они предложат проекты, которые возможно не подойдут организации.
Это первое. Второе — это планирование и технологии, то есть как спланировать, с чего надо начать, как добиться вот этого правильного представления, куда мы идем, какой мы должны стать организацией, как проверить, что наша организация дойдет вот хотя бы с этим самым первым проектом, который мы делаем пилотным, до результата.
Как добиться этого, на что нужно обратить внимание. Ну, например, я всегда очень внимательно подхожу к управлению изменениями в организации, потому что без этого невозможно дать результатов.
И последнее — это, наверное, компетенции в области разработки продуктов. Это и анализ всего, что связано с разработкой продуктов.
И, собственно, некоторые подходы к их продвижению, потому что, когда компания любая встает на рельсы цифры, цифровой трансформации или цифровизации, мы в этом, кстати, очень внимательно разбираемся, что для кого подходит и что для кого не подходит, когда компания встает на эти рельсы, на рельсы цифры, она становится зачастую продуктовой, и к многим вещам нужно подходить в точке зрения продуктового подхода.
Мы делаем продукты, занимаемся их жизненным циклом и после этого, соответственно, достигаем некоторых результатов. Что еще? Есть еще одно измерение, которое появилось буквально может быть года полтора назад, кроме того, что было цифровым развитием организации, теперь есть что-то, что связано чисто с ИИ-развитием, с генеративным искусственным интеллектом или просто с искусственным интеллектом и его применением в организациях.
Это еще один уровень сложности, но, с другой стороны, это и уровень возможностей, которые можно получить довольно-таки быстро.
М.Ш. – Все это хорошо, но давай обсудим проблемы. Какие практические подходы работают в России для вовлечения людей старшего возраста в использование цифровых инструментов? Потому что, насколько я понимаю, там есть определенные сопротивления, неприятия, боязнь, может быть, всех этих вещей. Как бороться с этим?
А.С. – Это большая задача вообще для всех, действительно для разных поколений нужно немножко по-разному подходить к этим вопросам, к тому, каким образом они теперь взаимодействуют с предприятиями и с разными системами.
Для людей старшего возраста я бы предложил три вещи. Первое – обычно компании внедряют так называемое реверсивное наставничество. Реверсивно — это когда к людям старшего возраста представляют молодого наставника, который быстро уже все понял, знает, и он помогает адаптироваться, какие-то вещи объясняет человеческим, понятным языком. Это позволяет решить сразу много вопросов. Во-первых, это улучшает климат в коллективе, люди начинают общаться из разных поколений, и быстрее происходит адаптация.
Второе – очень важная вещь, связанная с интерфейсами. Дело в том, что у нас люди все разные, все по-разному видят, у всех есть особенности восприятия, размеров шрифта, цвета и все остальное. Поэтому любые информационные системы должны быть сделаны так, чтобы сотрудники разного возраста и с разными особенностями зрения могли пользоваться этим.
И третье, в общем, мне кажется стандартом. Если мы что-то геймифицируем и при этом даем какую-то мотивацию, это всегда пользуется популярностью. Причем в любом возрасте. То есть если мы человека погружаем, адаптируем в какую-то систему с помощью геймификации, то это происходит максимально быстро.
С молодежью это, конечно, идеально работает, но я уверен, что и с сотрудниками старшего возраста будет работать хорошо. То есть ты сделал некоторые действия, получил некоторые внутренние монетки, а потом поменял это на что-то, но не на отпуск, а на какую-нибудь футболку. Это стимулирует людей сильнее вовлекаться в процессы адаптации разных подходов.
Но, в целом, я уверен, что, если мы создаем какую-то цифровую систему на предприятии, то она создается для того, чтобы помогать и организации, и людям, а не для того, чтобы усложнять работу. Поэтому любой сотрудник должен быть заинтересован в том, чтобы компьютер начал за него работать, а человек думал. И больше думал, а железки работали.
Собственно, вот в этом и есть подход. То есть люди не любят делать какую-то простую работу, перекладывать какую-то железку с места на место или перекладывать информацию с места на место. То есть если за него вдруг это начинает делать компьютер или там ИИ-агент, например, позволяет это делать, то я думаю, что это воспринимается позитивно.
М.Ш. – А как перестроить систему мотивации руководителя среднего звена, чтобы они стали драйверами, а не тормозами цифровизации?
А.С. – Успех таких больших проектов напрямую связан с вовлечением и с участием первых лиц и особенно руководителей всей компании. То есть, если на их уровне есть некоторые шероховатости, непринятия, неприятия и даже луддизм в некотором виде, то все может сломаться. Поэтому можно сделать следующие вещи.
Ну, во-первых, самое высокое руководство, владельцы компании должны транслировать однозначное желание перемен, и транслировать их поддержку, и сами должны использовать и требовать, чтобы эти системы появились. Я просто хорошо помню, как когда-то в один день предприятие, на котором я работал, перешло на электронный документооборот, хотя до этого оно никак не могло перейти. Когда генеральный директор сказал, что с завтрашнего дня он не принимает бумажные документы на подпись.
Второе – все руководители должны обязательным образом иметь ОКР и КПЕ, связанных с цифрой, с цифровым развитием предприятия. То есть они должны брать на себя повышенные обязательства, амбициозные цели, иметь, возможно, измеримые цели по переводу процессов в цифровой вид, по адаптации их. То есть это все вообще можно превратить в KPI, нелегко и непринужденно, но можно превратить. Если у руководителей всех уровней это прописано в KPI, и у руководителя с этим KPI связана его премия и вообще там нахождение на предприятии, ему некуда будет деваться.
Поэтому, если руководители спрашивают «за цифру», он и будет ее делать. Если не спрашивают, а спрашивают только за валовый оборот там, чего-нибудь там или за отсутствие поломок, то тогда цифррвизация и не будет происходить.
Еще две вещи, которые хочется отметить, что внутри компании должна быть построена культура людей, которые хотят что-то изменить, цифровых людей и люди, которые являются вот этими агентами изменений или чемпионами, как в некоторых культурах это называется. То есть они должны получать публичное признание, их со сцены должны хвалить – это раз. А во-вторых, они могут и должны получать, значит, повышение. Ну и последнее, что хочется сказать, что команды, которые участвуют в процессах цифрового развития предприятия, они всегда должны быть кросс-функциональной, то есть максимально не из одного колодца, не из одного отдела, а из нескольких.
Это позволяет и перемешиваться, и достигать других результатов. То есть вот это тоже некоторым образом мотивирует и руководителей, и самих сотрудников достигать результатов, просто участие в этой команде.
М.Ш – Приведи пример, когда правильная цель и полагание в бизнесе способствует вообще повышению его эффективности, в том числе и внедрению инструментов цифровизации, перестройки бизнес-процессов? Как ты считаешь, какое цель и полагание должно быть в этом случае?
А.С. – Мне кажется, что в этом вопросе есть уже ответ, если организация достигла успехов, значит целеполагание было правильное. Поэтому можно любой позитивный пример воспринимать. Но чаще всего ведь мы рассматриваем два вида кейсов, позитивные и негативные. Позитивные, когда компания пришла к какому-то успеху, как спортсмен стал олимпийским чемпионом. Если исследовать вот этот трек и повторять всё то же самое, то ты не станешь олимпийским чемпионом, потому что ты родился в другом месте, у тебя другая генетика, другая страна, другие нормативы и т.д.
То есть ты просто можешь не выйти со своими успехами из района олимпиады, потому что у тебя самый крутой район. А с другой стороны, нужно плохие истории рассматривать, где все несчастны по-своему, поэтому нужно попытаться найти свой вариант развития событий организации.
Я считаю, что ключевым фактором является то, как владелец организации, именно владелец, видит ее будущее, насколько далеко он его пытается увидеть и насколько лет он хочет, чтобы она существовала. Готов ли он оставить эту организацию детям? Часто сталкиваемся с тем, что нет такого видения.
То есть бизнес, в нем есть конкретная модель, она сейчас работает, она, может быть, гаснет, потому что нас подъедают конкуренты, нас подъедают изменения покупательского поведения и какие-то другие изменения разные, тектонические. Но денег хватает, и денег уже накоплено на три жизни вперед. Зачем что-то менять? Поэтому ключевым фактором успеха является, на мой взгляд, то, что владелец компании хочет сделать новую компанию. Сделать эту компанию другой, да, как правило, изменить ее бизнес-модель. Изменить то, как она работает с клиентами, то, какую ценность она создает, как она доставляет ее до своих клиентов. Вот это ключевые факторы.
Тут много чего нужно сделать, но в целом один владелец все равно не справится. Какой бы он ни был, сколько бы у него не было ресурсов, у него всегда есть коллектив, всегда с ним есть топ-менеджмент, и коллектив должен помогать. Коллектив будет помогать, если он принимает эти изменения, то есть это работа с изменениями, еще раз. И он достаточно обучен, поэтому обучать нужно не только руководителей топ-менеджмента, но и обязательно всех сотрудников.
Нужно внедрять все те базовые вещи технологические, которые должны быть во всех компаниях, групповая работа, правильные коммуникации, правильные вещи, связанные с кибербезопасностью. Сделать так, чтобы каждый сотрудник на своем месте был инноватором, дизраптором, чтобы он искал новые возможности, искал то, как сделать бизнес-компании лучше. Тогда, мне кажется, и можно достигнуть успеха.
М.Ш. – А как правильно организовать это обучение сотрудников, чтобы, может быть, минимизировать стресс, сопротивление?
А.С. – Я думаю, что практически у каждой организации HR-ы. Это очень много лет обсуждается на HR-уровне, на всех конференциях, вот на которых я бываю. Практически любой HR любой организации знает, как построить систему обучения внутри организации.
Там есть несколько подходов. Самое важное, что с линейным и массовым персоналом работает микрообучение и обучение на лету и в процессе производства.
Для этого есть тоже множество разных систем, начиная с того, что для компании делают чат-ботов или они покупают какой-то сервис, который человекам пять минут в день о чем-то говорит или просто задают некоторые вопросы, и человек через это учится. И заканчивая тем, что собственно тех, кто является ключевыми сотрудниками, звездными, агентами изменений или чемпионами в какой-то деятельности, их уже начинают готовить в руководящий состав, и для этого собственно им нужно другое обучение, практика ориентированная, но при этом еще и фундаментальная. Без фундаментальных концептов человек не сможет в дальнейшем с помощью своего интеллекта построить какие-то новые системы.
Руководство готовится немножко по-другому, оно готовится в общем в бизнес-школах, потому что в их подготовке важнее всего нетворкинг и база преподавателей, которые с ним работают. Поэтому я искренне считаю, что готовить должны действующие практики и большая часть учебы — это самостоятельная групповая работа с людьми из других сфер. Поэтому я всегда, например, в самом преподавании занимаюсь тем, что раньше всех, раньше всей группы пытаюсь узнать каждого студента, понять, чем он может быть полезен другим и попытаюсь сделать так, чтобы они, например, с друг с другом коллаборировали на каких-то проектах или рассказали о части своего бизнеса, например, таким образом, чтобы было интересно.
Например, если я узнаю, что в группе много представителей строительного опыта, я их прошу объединиться в какую-нибудь группу, в кластер, в чатик, чтобы начать взаимодействовать, потому что они, возможно, в противном случае, несиловым способом могут и не объединиться. Ну и высший менеджмент, да, топ менеджмент компании тоже должен проходить обучение.
Как это ни странно, компании, которые я вижу, да, самые крупнейшие, они делают что? Они проводят в том числе техническое и технологическое обучение сотрудников. То есть они учат их писать на языке Python, заниматься некоторым видом бизнес-аналитики, то есть делают то, что делают будут программисты. Ровно для того, чтобы появился другой майндсет, другой образ мышления.
Потому что без этого, к сожалению, невозможно компании встать на новый рельс и себя перепридумать. Поэтому тут много уровней. Но я практически уверен, что те, кто нас слушают, их HR уже знают для их компании. Все, их надо просто услышать, а может быть и HR громче говорить.
М.Ш. – Скажи, какие проверенные уже решения по цифровизации показывают наибольший и самый быстрый экономический эффект?
А.С. – Ну, надо начать с того, что под экономическим эффектом подразумевается очень много всего разного. Поэтому, если финансисты хотят получить что-то правильное, то им нужно верно выбирать измерение результата.
М.Ш. – Ну, давай выберем возврат инвестиций.
А.С. – Это первое. Ну, неважно. Главное, чтобы внутри компании они об этом договаривались. Итак, на мой взгляд, несколько самых важных типов решений. Первое – это все, связанное с машинным зрением. С машинным зрением для того, чтобы определять что-то, связанное с качеством продукции, с безопасностью сотрудников, даже открывать шлагбаумы на парковку. То есть всё, что может снижать потребности в людях, которые только и делают, что смотрят глазами и нажимают кнопку. То есть как отдел качества, так и охранники. То есть вот собственно всё вот это заменяется на компьютерное зрение, и это первое.
Второе, наверное, – это все, связанное с интернетом вещей и промышленным интернетом вещей. С одной стороны, просто интернет вещей, когда вы ваши продукты делаете содержащими какие-то датчики, которые передают что-то в облако, и продукт становится для клиента более ценным.
А промышленные интернет-вещи – это когда вы ваши производственные линии, станки, автомобили, железо тоже оснащаете датчиками и пытаетесь или что-то предсказать, или что-то промониторить.
Эти решения тоже помогают и уменьшить количество ремонтов, и уменьшить количество простоев, понять, где есть утечки и несоответствие ожиданиям по энергетике, например.
Третье – это системы, которые помогают, они, может быть, не настолько очевидны, это все связано с серьезным учетом на предприятии. Ну, например, MES (Manufacturing Execution System, система управления производственными процессами), система управления производством, производственными заданиями, логистикой, можно было бы назвать ИЕРПИ, или ERP (система управления ресурсами предприятия, Enterprise Resource Planning), но тут гораздо все сложнее. Это на самом деле кардинально изменяющую организацию системы, и они требуют предварительной подготовки. Например, внедрение что MES, что ERP требует наличия экономического и планового отделов.
И последнее, наверное, то, что очень часто применяется и дает максимально быстрый результат – это ERP-системы с автоматическими процессами, когда какой-то компьютерный код за человека нажимает мышкой где-то. Например, есть операция, нужно в какой-нибудь информационной системе железных дорог заказать вагон на такую-то ветку тогда-то.
Нужно ткнуть мышкой в определенные поля, что-то нажать, авторизоваться, дождаться чего-то. Все это может превратиться в виртуальную машину, в которой этот робот будет по заданию, если там учетная система организации, заказывать билет. И также все остальное, там, где нужно просто мышкой ткнуть, в общем эти штуки, не переделывая старые системы.
Потому что зачастую некоторые системы невозможно переделать, там или вендоры ушли, или новые не пришли, или просто эту систему уже невозможно переделать. Она существует, трогать её никто не будет, параллельно, например, делается новая какая-то информационная система.
Вот, собственно, здесь самые быстрые эффекты появляются.
М.Ш. – Ты сейчас преподаешь на нашей программе, это онлайн-программа, и вот хотел узнать, у тебя сохраняется магия живого общения в онлайн-группах?
А.С. – Конечно, все группы очень много путешествуют, и бизнес путешествует, и я считаю, что это важнейший фактор учебы. Потому что именно когда у них есть такие заезды в какие-то города, происходит очень много разной магии. И вот это уже нетворкинг. Сплачивается эта группа по-другому. То есть она (магия) остается и должна быть. Потому что вот такое верхнеуровневое образование требует реально живого участия.
Но лекции, лекционный материал, некоторые виды домашних заданий действительно в наше время лучше делать в онлайне. В более удобное время, когда человек может это сделать. Ну, вот какими-то, значит, итерациями сделать и, собственно, живое общение.
М.Ш. – Назови три твоих принципа в работе.
А.С. – Первый принцип – быть в расписании. Я живу вообще в календаре, потому что у меня много разной активности. Это мои главные принципы. Второй мой принцип – рациональность. То есть я все проверяю на рацию, то есть ли в этом рациональность и нет ли в этом разных когнитивных искажений. Мое любимое упражнение – это проверка себя на когнитивные искажения.
И третий мой принцип – это все связанное с нетворкингом. То, что мы учимся у других, я учусь у студентов. Для меня очень важно, чтобы в момент преподавания не только от меня, собственно, что-то шло, но и от студентов друг другу, и от студентов мне. Мне очень интересно всегда на наших группах, потому что невероятные, собственно, люди с таким интересным жизненным опытом, который ты нигде, ни в какой книжке не прочитаешь.
То есть поэтому вот мои принципы такие, что надо учиться у всех, быть рациональным и, собственно, упаковывать время максимально.
М.Ш. – Есть ли вопрос, который я тебе не задал, но ты хотел бы на него ответить?
А.С. – Да. Вопрос, который всегда висит в воздухе — это заменит ли искусственный интеллект нас, заменят ли нас роботы. Я часто об этом думаю, общаюсь с разными людьми на этот вопрос. Я думаю, что нет, они нас не заменят, они сделают нас сильнее. То есть человек, использующий технологии, сильнее, чем человек, который их не будет использовать. Вот такой ответ на этот вопрос.
М.Ш. – И последний вопрос – есть ли у тебя большая идея?
А.С. – Большая идея — да, сделать наш мир лучше.
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
