Все ответы на темы, касающиеся MBA, управления проектами, операционного менеджмента – в новом подкасте, который запускает программа «МВА – Операционная эффективность бизнеса» (Вышка – Нижний Новгород). В третьем выпуске эксперты обсуждают тренды в бизнесе и то, каких советов стоит придерживаться для его реализации и успеха.
Второй выпуск Менеджмент, маркетинг, бизнес: современные тренды
Ведущий подкаста – Михаил Шушкин, руководитель программы «МВА – Операционная эффективность бизнеса», профессор НИУ ВШЭ, заведующий кафедрой маркетинга, эксперт по проведению маркетинговых исследований и построению маркетинговой стратегии компании. Среди клиентов ГК «Лукойл», «IKEA», торговые центры «МЕГА». Третий гость подкаста – Михаил Плотников, профессор НИУ ВШЭ в Нижнем Новгороде (Факультет менеджмента), руководитель программы MBA Мастер делового администрирования / Master of Business Administration (MBA) «МВА - Операционная эффективность бизнеса».
Михаил Шушкин (М.Ш.) – Добрый день, с вами Михаил Шушкин, руководитель программы MBA «Операционная эффективность бизнеса» в Высшей Школе Экономики. И мы говорим о трендах бизнеса и в менеджменте. Сегодня у нас в гостях Михаил Плотников, научный руководитель программы MBA. Михаил, привет. Первый мой неудобный вопрос: есть ли в менеджменте наука?
Михаил Плотников (М.П.) – Нередко его называют art of management, искусство управления, искусство менеджмента. Но если подойти со строгими классическими критериями, то в основе науки лежит рациональное проверяемое знание. И такого в менеджменте накопилось за последние сто лет превеликое множество. Поэтому, конечно, есть и теории, методы, модели, подходы, методологии, инструменты, которые описаны, многократно проверены, доказали свою эффективность.
И, безусловно, их крайне полезно изучать, чтобы не повторять ошибок и быстрее приходить к нужному результату. В общем, многое уже придумано, поэтому, наверное, полезно сначала все это изучать.
М.Ш. – Работает ли эта теория столетней давности в современности?
М.П. – Люди-то принципиально не изменились, а также фундаментальные социальные процессы, то, как устроены организации и взаимодействие людей, почему люди за одними лидерами идут, а от других, наоборот, убегают, что делает работу эффективной, специализация, разделение труда – все это фундаментальные вещи, такая нетленная классика, которая остается актуальной до сих пор.
Как пример – одна из самых классических концепций, принципы научной организации труда. Они были предложены больше, чем сто лет назад. Но как тогда Фредерик Тейлор внедрял их и получал прирост производительности в 2,5−4 раза, вот ровно и сейчас получаются те же самые результаты. Берешь эти четыре принципа, внедряешь на предприятие и получаешь гарантированный прирост производительности в 2,5−4 раза.
Это лучшее экспериментальное доказательство того, что проверенные классические методы работают.
М.Ш. – Ты обучался в США. Расскажи, чем отличается классическое американское образование, именно бизнес-образование, от других?
М.П. – Тут надо сказать, что, наверное, нет единого классического американского образования, точно так же, как и в России. США – страна большая, там много разных университетов, разных подходов. Где ты обучался? Конкретно я обучался в Гарварде, в Гарвардской школе бизнеса, которая, в общем, последние сто лет уже практически занимает топовые позиции вообще в мировом рейтинге. Вот про них могу сказать, что да, этот подход значительно отличается от того, к чему мы привыкли.
Чем отличается? Наверное, три важнейших особенности. Первое – это ориентация на конкретные ситуации. Метод кейсов пронизывает вообще все. И поэтому все теории, методы и модели сразу накладываются на очень хороший, проблемный и живой контекст. В течение двух лет программы MBA студент изучает примерно 500 кейсов, и поэтому, конечно, на выходе из программы он очень разносторонний опыт получает и очень по-разному себя может представить.
При этом, что крайне полезно, что иногда даже одни и те же кейсы на разных дисциплинах просто рассматриваются с разных позиций. У нас были, например, такие случаи, когда мы изучили кейс с позиции финансов, а потом смотрим на него с позиции логистики, а потом с позиции HR. И, конечно, такой подход, в первую очередь, дает такое, знаешь, 3D восприятие проблемной ситуации, что крайне необходимо руководителю.
Во-вторых, это, конечно же, очень мощная провокация активной позиции студента. Там нет такого, что вот ты сидишь, слушаешь, ну давайте расскажите мне, а я подумаю, что взять, что не взять. Вся система устроена таким образом, что тебе надо долго, напряженно, интенсивно работать, и не просто получить хорошую оценку или сделать правильно, а быть лучше других.
То есть вся система обучения насквозь пронизана конкуренцией. Кто выскажет идею, кто отстоит свою точку зрения. И они даже сами говорят, что менеджмент – это такая сфера знаний, где не может быть единственно верного решения. Но для руководителя важно не просто найти решение, а убедить всех остальных в своей правите, уметь аргументировать фактами, цифрами, конкретными аргументами. Вот это, пожалуй, вторая мощная штука.
И третье, на что я тоже очень обратил внимание, – это мощный рывок в профессиональной социализации. То есть они не просто рассказывают о менеджменте, они учат быть менеджером. А для этого есть хорошая система практических заданий. Например, за два года программы MBA приблизительно 50 различных заданий ты сделаешь, это значит тебе придется контактировать примерно с 50 разными командами, компаниями, коллективами.
И ты выходишь из программы уже с полной записной книжкой, а самое главное, с внутренней уверенностью, что ты в разных компаниях побывал, ты в разные ситуации входил и рассмотрел, ты сам это сделал и это учит тебя быть реально крутым менеджером.
М.Ш. – Сейчас на стриминговых платформах очень много информации про бизнес, менеджмент, маркетинг, финансы, все что угодно. Как отличить настоящее образование от инфобизнеса?
М.П. – Для меня, пожалуй, три основных маркера. Первый – это само содержание активности, вот что там происходит. Инфобиз все-таки в основном вам рассказывает про «успешный успех». Хорошее реальное образование дает тебе возможность делать, ошибаться и исправлять ошибки. Поэтому первое, на что бы я всерьез обращал внимание, – это на то, какие там будут практические задания: а как с вами преподаватели будут работать, а если вы что-то сделаете, кто проверит, кто даст обратную связь.
Второй – это, конечно, состав преподавателей, кто преподает, кто рассказывает. Здесь бывают очень разные перекосы, бывают абсолютно, ну так назовем, теоретизированные, оторванные от практики люди, возможно, они и профессиональны в методике, но все-таки менеджмент — очень прикладная сфера, и здесь надо предметную область хорошо представлять.
Но и обратная сторона тоже важна, потому что бывают классные менеджеры практики, но они не могут толком преподать и обучить. Поэтому я бы всегда смотрел на обе стороны преподавательского состава. Каков профессиональный управленческий или консалтинговый опыт и каков педагогический стаж, преподавательский опыт.
И третье – я бы смотрел на сбалансированность учебного плана. Я бы с большим сомнением относился к программам, которые построены на, с одной стороны просто пересказе учебников концепций, пусть даже и модных концепций, и с большой бы осторожностью относился к программам, которые построены по принципу кук-бук, такая книга рецептов, списочки из соцсетей, вот 10 способов сделать то, 7 способов сделать это, все-таки, на мой взгляд, хорошее системное образование должно затрагивать все уровни: и фундаментальный, чтобы сформировать мышление, картину мира, понимание ситуации, прикладной, чтобы слушатели понимали методики, методологии, подходы, конкретные алгоритмы действий и конкретно практический инструментальный способ, а с помощью чего можно делать.
Если в программе есть все три составляющие, это уже сигнал о том, что это хорошая содержательная программа.
М.Ш. – Я с тобой согласен. Я часто вижу какие-то образовательные проекты, где рассказывают, что мы за все хорошее и против всего плохого, и дальше они не проваливаются, не каскадируются на какие-то прикладные инструменты. Давай поговорим о том, какие наиболее важные навыки сейчас необходимы в бизнесе и менеджменте.
М.П. – Первое, что приходит в голову, – это, конечно же, коммуникации. Профессиональная коммуникация, то есть профессиональный руководитель – в первую очередь очень мощный, эффективный коммуникатор. Он должен общаться с коллегами, с подчиненными, с клиентами, с контрагентами. Уметь договариваться, находить общий язык. Бизнес – это путь создания альянсов, путь поиска совместных взаимных интересов.
Это не про то, чтобы дружить или любить друг друга, но это про то, чтобы на каком-то отрезке времени рационально пользоваться друг другу, но к взаимной выгоде. И вот эта эффективная профессиональная коммуникация, которая способна немножко отодвинуть лишние эмоции или какой-то эгоизм и вступить на путь взаимовыгодного долгосрочного сотрудничества – первый шаг.
Второй, безусловно, – это такое, знаешь, рациональное, предметное, может даже счетное мышление. Все-таки современное управление бизнесом и компанией — это не только интуиция. Это во многом аналитика, расчет, работа с данными, с большими массивами данных, потоками данных. И, соответственно, надо уметь мыслить фактами, цифрами, конкретными массивами данных.
Для этого полезно уметь пользоваться современными инструментами, в том числе искусственным интеллектом, современными методологиями, уметь делать выводы и уметь рационально строить свои действия.
И третий комплекс навыков – это эффективное критическое мышление, потому что мы живем в мире, переполненном информацией, со всех сторон огромное количество потоков, которые тебе говорят, что делать, как быть. Но ответственность принимать лично тебе, и поэтому управленческое важное качество – уметь отделить существенное от несущественное, уметь найти критический путь, не следовать за всеми, не копировать слепо чужие образцы, а найти свое решение, то, которое будет эффективным.
И как общая компетенция, которая могла бы стать хорошей рамкой для всех этих трех, – это, конечно же, лидерство. Потому что сегодня современный руководитель – это не специалист, это не счетчик, это не администратор, это прежде всего, лидер, обладающий своей волей, своим видением и способностью завести других людей и увлечь, повести их за собой.
М.Ш. – Ты, по-моему, являешься одним из самых лучших преподавателей в области менеджмента в России. Расскажи твой секрет. В чем секрет построения успешного учебного курса? Не просто выехать на харизме, а именно с точки зрения дидактики, с точки зрения преподавания.
М.П. – Успешно или нет, это надо сходить к слушателям, а на вопрос, как я строю учебные курсы, отвечу так. В основе всегда должны лежать актуальные проблемы. Не надо рассказывать, не надо показывать, что ты вот столько всего знаешь, не надо выпячивать себя. Я, кстати, тут придерживаюсь Пастернаковского «Быть знаменитым некрасиво». И когда меня спрашивают, как вы продвигаете свой личный бренд, я говорю, что не продвигаю свой личный бренд, я делаю дело, а там уже все решают, хорошо или нет.
Строить курс надо вокруг проблемы или реальных конкретных актуальных проблем, не увлекаться модным, не пытаться максимально набить побольше всякой теории. Работайте по конкретным проблемам, исходите из этих вопросов. Вообще, на мой взгляд, надо, самое главное, студентов научить не столько знать все ответы, сколько уметь хорошо, своевременно ставить правильные вопросы и искать на них ответы.
Вторая составляющая – это, конечно, диалог. Не бывает хорошего преподавания с закрытыми глазами, когда я просто вещаю, и вот якобы волшебные слова в кого-то попадают. Это так же, как в продажах. Хорошая продажа – это не сказать волшебные слова, это найти контакт с твоим клиентом, с твоим партнером.
И в преподавании то же самое. Найди контакт, не надо рассказывать о менеджменте, надо говорить с людьми, решать их проблемы в области менеджмента.
Третья составляющая, наверное, простой язык. Чем проще, тем лучше. Здесь, конечно, важно соблюдать эту грань, не впасть в слишком уж упрощенчество или слишком свободный разговорный язык, но объяснять просто даже самые сложные вещи.
Я искренне считаю, что, если ты не можешь объяснить идею, концепцию, модель, так, чтобы ее понял семилетний ребенок, значит, ты просто пока еще сам не понимаешь эту теорию. Найди, объясни. Как правило, я использую очень много подручных инструментов, примеров из жизни своих слушателей. И вот на этой простоте, кажущейся простоте, выстраивается хорошая простая структура мышления, и значит будет и структура действия, следующая из этого.
И, конечно, юмор. Чем больше юмора, тем лучше, потому что зачастую руководителю приходится непросто, приходится принимать сложные решения, сталкиваться с большой нагрузкой, стрессом, хаотичностью потоков. Не всегда руководитель согласен с тем, что происходит в компании, что-то откровенно бесит. И вот пережить все это без юмора никак невозможно. Поэтому, наверное, одна из важнейших вещей, которые отмечают мои студенты, это то, что от меня они усваивают разные шутки, анекдоты, фразочки, которые позволяют лучше понять и легче пережить.
Может быть, корректнее, проще и рациональнее относиться к тому, что происходит. И от этого, собственно, и действовать становится проще.
М.Ш. – Может быть, приведешь пример, как объяснить сложную какую-то вещь 7-летнему ребенку с юмором? Может быть, есть какая-то заготовка? Бизнес-процессы, организационные структуры.
М.П. – Да. Знаете, особенно в управлении проектами бывает такая особенность, шутит иногда даже, что любую самую хорошую идею можно убить, если провести достаточное количество совещаний. И нередко классные идеи, когда их начинаешь дальше планировать, они вот так атомизируются, превращаются в набор отдельных идей и задач, каждая из них становится проще, проще, проще, и в конце концов теряет смысл.
Ну вот я сейчас так объясняю, достаточно сложно понять, а можно объяснить это анекдотом. Знаете, поручик Ржевский приходит, говорит: «Господа гусары, предлагаю в честь нашей победы искупать наших коней с шампанским». «Да вы что, поручик, откуда такие деньги?» «Да? Ну давайте хоть кота пивом обольем». И вот это вроде простой образ, все посмеялись, а тем не менее поняли, усвоили отношение, что вот это упрощенчество не просто уменьшение, а как раз уже гротескное и, пожалуй, нелепое замещение изначальной хорошей цели и смысла просто имитацией деятельности.
Вот хоть кота пивом облить. И когда ты усваиваешь вот это отношение, что не надо так делать, то, наверное, тебе и самому проще понимать, что хорошо, а что плохо.
М.Ш. – Хороший пример. Но в последнее время мы все давно плотно преподаем онлайн. В чем сложности есть, или наоборот, какие преимущества у этого формата?
М.П. – Онлайн — это не офлайн просто изначально. Поэтому те, кто отрицают вообще особенности онлайна и на него ругаются, они говорят, ну вот онлайн — это какой-то кривой недоделанный офлайн, поэтому толкового образования там быть не может. Может, это просто другая модель взаимодействия. Там есть свои преимущества и недостатки. Недостатки, да, у вас меньше каналов коммуникации, вот непосредственно здесь и сейчас.
Когда люди сидят в аудитории, проще пошутить, предоставить слово, перейти, подметить какие-то невербальные особенности и так далее. Контакт плотнее, лучше. Но онлайн, например, контакт более структурированный. Ты кому-то можешь предоставить слово, а кого-то, ну так скажем , притушить. Тебе проще развести людей по разным сессионным залам, проще одновременно, например, провести голосование, опрос, вовлечь их в какую-то активность.
Например, когда я преподавал описание и проектирование бизнес-процессов офлайн, я сталкивался с такой проблемой, что несколько групп параллельно выполняют свою работу, а потом очень трудно это все проверить, обсудить вместе. Когда мы это делаем онлайн на виртуальных досках, то я сразу вижу одновременную работу, например, восьми, десяти разных команд, и сразу одновременно могу давать им комментарии, писать и направлять оффлайн, такое просто в принципе невозможно.
Плюс надо, конечно, отдать должное, что при корректно выстроенной оффлайн-работе появляются мощные возможности для асинхронного обучения. То есть, когда информация, контакты, взаимодействия продолжаются за пределами занятия, когда у всех участников есть доступ к записям, к чатам, к базе знаний, когда каждый участник может дописывать и добавлять свой вклад не только во время занятия, но и в промежутках между ними.
Конечно, оффлайн не даст тебе таких возможностей. Поэтому, да, это другой формат с другими возможностями. Я не могу сказать, что он хуже. Он особенный, специфичный. С ним надо уметь работать, в нем надо уметь учиться самому.
И, может быть, поэтому на нашей программе MBA мы вначале даже слушателям даем подсказки, такие памятки, как эффективно учиться в таком формате.
М.Ш. – Ты знаешь, есть еще один плюс большой. Для тех людей, которые живут в небольших городах, где, возможно, не развита достаточно хорошая система бизнес-образования, это вообще единственный способ получить хорошее качественное образование в области менеджмента и бизнеса. Я даже выжимки интервью таких слушателей у себя на компьютере сохранил, могу зачитать для интереса. Не представляю возможным обучение в оффлайн формате для себя.
Работаю полный день, в основном в офисе, свободного времени мало. Живу в небольшом городе, работаю на промышленном предприятии. Образование крайне необходимо, но в моем городе нет хорошего обучения по менеджменту и бизнесу, поэтому я искал вариант онлайн. Основной офис моей компании в Москве, но мы сейчас активно мы масштабируем бизнес, поэтому половину своего рабочего графика я провожу в командировках. Самара, Казань, Уфа, Владивосток — это стандартный для меня график на ближайшие две недели.
Поэтому обучаюсь на оффлайн программе, обучаться оффлайн программе просто не имею возможности, ну и также очень много говорят, что в Москве мне, чтобы доехать до университета, надо два часа, потом уехать обратно – тоже два часа, время у меня крайне ограничено, поэтому для многих это единственная возможность получить качественное образование.
М.П. – Знаешь, есть еще одно важное преимущество, оно, может быть, не очень видно слушателям, я вот со стороны преподавателя его наблюдаю. К онлайн-занятию надо больше и тщательнее готовиться. И поэтому, когда вы идете на онлайн-курс, вы можете быть уверены, что к этому занятию преподаватель подготовился лучше.
И здорово, когда люди из очень разных мест, это обогащает программу, и очень важная составляющая любой подобной большой онлайн-программы — это еще и внеучебное общение. Вот почему мы этому тоже уделяем много внимания, мы создаем разные ситуации, когда люди могут поговорить, пообщаться друг с другом, и по рабочим, и по учебным, и даже просто по бытовым особенностям, потому что учебная группа — это очень особая такая сущность, и люди, с которыми ты вместе проучился год или два года, конечно, ты с ними потом на долгие годы вперед сохраняешь хороший контакт, такое теплое воспоминание, ну и при случае бывает очень удобно решать возникающие вопросы просто потому, что этих людей знаешь.
М.Ш. – Ну или просто с кем-то посоветоваться. Конечно. Какие наиболее актуальные темы в менеджменте сейчас есть на 25−26 годы? Какие вызовы нам внешняя среда бросает и как мы на них должны ответить, как профессиональное сообщество?
М.П. – Сейчас тема номер один – это повышение производительности труда. До сих пор Россия занимает примерно 58-е место в мире по производительности труда, нам есть куда расти и есть, собственно, за счет чего это сделать. А почему такой вызов? Дело в том, что сейчас сложилась уникальная, но и довольно опасная ситуация, потому что, с одной стороны, потребность экономики страны в труде, в работе растет, это связано и с задачами импортозамещения, обеспечения технологического суверенитета, надо намного больше всего производить и производить более высокотехнологичные продукции, а это обозначает больше квалифицированных рабочих мест.
То, что мы видели за предыдущие несколько лет, прирост в общей продуктивности, в экономике, это, по сути, мы выбрали те остатки, которые сейчас результировались в практически около нулевую безработицу, больше резервов нет. А реально производить нужно в 2−3 раза больше. Сейчас страна столкнулась с жесточайшим дефицитом кадров, причем ситуация такая, что дефицитные практически все регионы. И поэтому естественная задача — это максимально повышать производительность на каждого одного работника.
В конечном счете вот эта зарплатная гонка, которая начинается, когда людей привлекают на более высокие зарплаты, она будет ограничена той добавленной стоимостью, которую человек создает на рабочем месте. Хорошая планка сейчас приблизительно, ну самый грубый такой показатель — выручка на человека в год. 10 миллионов рублей в год на сотрудника — это такая хорошая планка.
До сих пор огромное количество предприятий работает на уровне 2−2,5 миллиона рублей в год на сотрудника. Если вы вычтете из этого маржу, налоги, прочие затраты, то получится, что максимальная зарплата, которую вы можете заплатить 45−50 тысяч рублей, то есть даже если вы хотите заплатить человеку больше, вам не с чего платить, поэтому в конечном счете, учитывая, что конкуренция, интенсивность конкуренции на рынке труда превысила интенсивность конкуренции на рынке товаров и услуг, то гонка за сотрудников это прежде всего гонка за производительностью труда и за то, какую добавленную стоимость человек сможет создавать на рабочем месте и сколько ты ему сможешь платить зарплаты. Просто вдумайтесь, что за ближайшие 5 лет по прогнозам экспертов стоимость труда в среднем удвоится, большинство моделей экономики предприятий этого не выдержит, поэтому, как говорил доктор Деминг, выживание не является обязанностью, так что в ближайшее время мы будем наблюдать очень мощный сдвиг парадигмы и менеджмента, и бизнеса. Надо учиться управлять по-новому, обеспечивать крайне высокую производительность труда и это одна из важнейших причин, почему сегодня руководителям, управленцам надо в значительной мере повышать свою квалификацию в области операционной эффективности.
М.Ш. – И последние вопросы. Первый — это твои три важных принципа в работе.
М.П. – Первое — готовься к каждому занятию, как в первый раз. Вот у меня такая интересная особенность есть, я некоторые курсы провожу уже много лет, но я не могу дважды одно и то же рассказать. Ты даже курс провел, пообщался с людьми, прошло какое-то время, какой-то опыт приобрел дополнительный, появляются какие-то доработки, переосмысления, какой-то материал новый. И каждый раз ты к курсу готовишься. Вот это первый принцип.
Второе — разговаривать с людьми. То есть надо не столько говорить о предмете, о материале, сколько разговаривать с живыми людьми, поддерживать контакт, обращать внимание на реальные живые запросы, проблемы, решать их, и вот если есть этот контакт, это содержательное общение, это дает хороший эффект.
И третье, и это очень важный принцип, – быть не столько самым знающим экспертом, сколько самым любопытным исследователем.
Потому что я понимаю, что мой опыт всё равно конечен и ограничен, и я, каким бы экспертом я не был, я могу ошибаться. Большинство участников, слушателей не столько интересно узнать мнение эксперта, чтобы его повторить, им самим интересно в чем-то стать экспертами. А для этого надо вместе стать достаточно любопытными и любознательными, чтобы изучить предметную область.
Поэтому каждое наше занятие — это такое небольшое исследование. Вот есть проблема, есть ситуация, есть некое явление, и мы начинаем задаваться вопросами, а почему это происходит? Из-за чего? Какие факторы? Как на это повлиять? Как предотвратить? Как улучшить? И мы вместе начинаем искать ответы на это. И ценностью, главной ценностью будет даже не тот ответ, который мы найдем, а вот именно пройденный путь поиска, который для себя слушатели усвоят, и потом уже смогут воспроизвести без меня.
Потому что лучшее достижение учителя – это когда в итоге он становится не нужен своим ученикам, когда они уже могут сделать все без него. Михаил, расскажи о своих консалтинговых проектах. Управленческим консультированием я занимаюсь последние 18 лет. За это время через меня прошло больше 200 компаний. Это банки, IT, телеком-компании, производственные компании, торговые, ритейл, дистрибьюторы, госкорпорации, подведомственные организации и так далее.
На такой выборке научаешься видеть общие закономерности, то, как работает организация, то, что определяет ее эффективность. Консалтинговые проекты я реализую в трех направлениях. Первое это общий менеджмент, это вопросы организационной структуры, процессов, систем контроля, мотивации, показателей, управления задачами, управления проектами, то каким образом организовать совместную эффективную работу.
Второе направление – это стратегический менеджмент, это анализ рынка и ситуации, поиск возможностей, разработка и поддержка реализации стратегии компаний, создания и поддержка работы стратегических органов управления, таких как стратегические комитеты и советы директоров. И третье направление это HR.
На стратегический HR я помогаю компаниям и коллективам управленцев выстраивать системы управления человеческим капиталом, создавать и развивать эффективные команды. Кроме того, за последние несколько лет стал разработчиком кадровых стратегий в нескольких регионах России и вот недавно выпустил даже методическое пособие для губернаторов и команд губернаторов по тому, как в регионах развивать человеческий капитал.
М.Ш. – Есть ли у тебя вопрос, который я не задал тебе, но ты бы очень хотел, чтобы я тебе его задал?
М.П. – Да, наверное, я со стороны слушателя спросил бы, зачем вообще идти получать MBA? Зачем? Я как человек, который сам получал MBA в свое время, 20 лет назад, даже чуть больше, я себе нашел тогда уже этот ответ и многократно его подтвердил для себя.
Три основных причины. Причина первая — это объем восприятия. Вот если разложить программу MBA, ну там будет множество курсов. 20, 30, 40, 50 иногда курсов. И если взять каждый отдельный курс, ну хороший, добротный, не сказать, что уж там сверхуникальный, ну если по-честному, да. Просто хороший добротный курс. Уникальным является другое. Сама совокупность, комбинация, объем восприятия. Потому что одни и те же вопросы, а, может быть, иногда есть ситуации, ты рассматриваешь как финансист, как маркетолог, как коммерсант, как производственник, как логист. И это дает такое классное 3D-восприятие, что ты становишься реально компетентным топ-руководителем, способным эти проблемы формулировать, доводить до набора задач, разрабатывать планы действий, решать, сопровождать эти планы. Это вот первый объем восприятия. Второе — это, безусловно, такой уникальный практический опыт из первых рук от преподавателей.
Конечно, здорово послушать, где-то увидеть видео, прочитать, но когда перед тобой есть живой человек, который те вопросы, которые тебе интересны, много раз уже сам делал своими собственными руками, знает миллион разных нюансов, особенностей, как все это делается, может ответить на твои вопросы, может тебе рассказать и передать, причем не только само содержание, а очень часто, что важно было для меня, значит, заразить какой-то особой харизмой, отношением, юмором, способом пережить те или иные проблемы.
Вот это здорово усваиваешь для себя, и это, конечно, бесценно. Ну и, наконец, третье — это вот то сообщество слушателей, студентов, с которыми ты учишься вместе, потому что такое определенное братство появляется, которое ты потом через года проносишь и с этими людьми поддерживаешь контакт. Вот это три основных причины.
М.Ш. – Спасибо. И последний вопрос. Есть ли у тебя большая идея?
М.П. – Большая идея? Внезапно поставил перед фактом. Нет. Должна быть, да? Я не знаю. Ты знаешь, я, наверное, не столько задаюсь какой-то большой целью, сколько просто рефлексирую для себя, в чем состоит ценность моей работы, или, как сейчас модно говорить, миссия, что я привношу.
И я для себя пытался это отрефлексировать. Наверное, главное, что я делаю, – учу быть людей немного рациональнее, немного добрее, немного продуктивнее. И вот эти три аспекта, сложенные вместе, в итоге улучшают качество жизни и самих руководителей, и компаний, которые они руководят, и тех сотрудников, с которыми им приходится работать.
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
