Изображение создано при помощи модели Шедеврум
Одной зарплаты и базового соцпакета для удержания сотрудников уже недостаточно. Их ожидания от компании теперь существенно шире: работники рассчитывают на качественную управленческую среду, понятные процессы, уважительное отношение, профессиональный рост. Все это предполагает системную корпоративную заботу о людях. Как здесь действуют компании-лидеры – читайте в материале.
По данным ряда аналитических компаний, организации ежегодно теряют до 20–30% продуктивности и до 200% годовой зарплаты на каждого ушедшего сотрудника. Откуда эти потери? И можно ли сегодня привлекать и удерживать персонал с помощью такого необходимого минимума, как зарплата и стандартный соцпакет (ДМС и еще ряд социальных льгот)? Едва ли.
Ограничиваясь базовыми мерами благополучия, бизнес фактически субсидирует собственную неэффективность и проигрывает тем, кто управляет состоянием людей системно.
Вполне очевидно, что рынок труда за последние годы изменился. То, что раньше воспринималось как конкурентное преимущество, сегодня стало лишь обязательным условием входа. Наличие «базового пакета» больше не усиливает позицию работодателя, тогда как его отсутствие автоматически выводит компанию из поля конкурентной борьбы за квалифицированных специалистов.
Многочисленные исследования показывают, что львиная доля работников рассчитывают не только на достойный уровень компенсации, но и на качественную управленческую среду, прозрачные и понятные процессы, уважительное отношение, а также реальные возможности для профессионального и личностного развития.
Именно эти факторы все чаще становятся решающими при выборе компании и определяют ее способность привлекать и удерживать сильные кадры.
Светлана Грайхе, директор по компенсациям и льготам, «Альфа-Банк», отмечает: «Если компания такая же, как и все остальные, то к ней придут такие же сотрудники, как и ко всем остальным».
Именно на этом этапе возникает ключевая развилка, которая во многом определяет дальнейшую траекторию развития компании. Организации, ограничивающиеся базовыми мерами – стандартным набором компенсаций и льгот, фактически остаются в рамках «среднего рынка»: они привлекают сотрудников, ориентированных прежде всего на базовые условия, и не формируют устойчивого преимущества в борьбе за таланты.
Компании-лидеры выбирают иной путь: осознанно инвестируют в качество управленческой среды, опыт сотрудников и культуру, благодаря чему становятся привлекательными для более сильных, мотивированных и требовательных специалистов. Именно такие сотрудники способны создавать дополнительную ценность, обеспечивать более высокую продуктивность и становиться драйверами роста бизнеса.
Таким образом, различие в подходе к корпоративному благополучию напрямую трансформируется в различие в качестве команды, а это всегда сказывается на долгосрочных результатах компании.
Отказ от системного подхода к корпоративному благополучию имеет не только организационные, но и измеримые финансовые последствия. Компания несет прямые и косвенные потери – от роста текучести персонала и затрат на наем до снижения производительности, качества работы и управляемости команд. Такие издержки накапливаются и в конечном итоге отражаются на ключевых бизнес-показателях, включая прибыльность и эффективность операционной деятельности.
1. Текучесть персонала
Исследования показывают, что замена сотрудника обходится компании в диапазоне от 50% до 200% его годового дохода. В эту сумму входят расходы на поиск, прием, адаптацию работника, временное снижение эффективности команды, а также потеря накопленных знаний и экспертизы. При уровне текучести около 20% такие затраты становятся системными и ежегодно приводят к существенным потерям операционной эффективности.
2. Снижение производительности
Слабо вовлеченные сотрудники работают менее эффективно, тогда как вовлеченные команды демонстрируют рост продуктивности примерно на 20%. Значит, при одинаковой численности персонала компании могут существенно различаться по объему результата.
Артем Хребин, заместитель генерального директора по персоналу, АО «Корпорация «Московский институт теплотехники»», «Роскосмос», подчеркивает:
«Компании теряют в первую очередь, если ограничиваются базовыми принципами благополучия, теряют людей, как следствие, повышается рост накладных расходов, соответственно у людей снижается качество труда, у компании – производительность труда. Компании-лидеры в первую очередь смотрят не на показатели прибыли, а на то, кто стоит за этими показателями, кто приносит на самом деле доход. И очевидный ответ на этот вопрос – это люди».
3. Выгорание и стресс
По подсчетам аналитиков, заметная доля сотрудников находятся на грани выгорания, что приводит к снижению их эффективности на 20–30%. При этом выгорание часто невидимо для отчетности и не отражается в классических показателях эффективности. Однако его влияние системно: оно проявляется в снижении качества работы, замедлении процессов, росте числа ошибок и падении вовлеченности. В совокупности это существенно «съедает» общий результат компании и снижает ее операционную эффективность.
4. Стоимость ошибок и потерь качества
Перегруженные сотрудники неизбежно работают хуже: чаще допускают ошибки, принимают менее взвешенные решения и медленнее реагируют на изменения и запросы. При постоянном стрессе ухудшается концентрация, снижается способность к анализу и возрастает риск неверных действий.
В высококонкурентных отраслях такие сбои имеют прямые финансовые последствия. Ошибки могут приводить к срыву сроков, потере клиентов, упущенным возможностям и снижению качества продукта или услуги. В результате компания несет и репутационные, и экономические потери, которые напрямую влияют на ее рыночные позиции.
Наиболее опасные потери для бизнеса зачастую невидимы. Они остаются «скрытыми» на уровне операционной деятельности, постепенно накапливаясь и подтачивая эффективность компании изнутри.
Речь идет о снижении вовлеченности, росте выгорания, ухудшении качества решений и ослаблении командной динамики. Влияние всех этих потерь носит системный характер. Со временем они приводят к снижению производительности, росту текучести, потере экспертизы и ухудшению клиентского опыта.
В результате компания теряет устойчивость, замедляет развитие и уступает конкурентам, которые управляют этими факторами более эффективно.
Значимый источник потерь – презентеизм: сотрудник находится на рабочем месте, но трудится неэффективно из-за стресса, перегрузки или выгорания.
Внешне такие сотрудники остаются «в процессе», но по факту вносят небольшой вклад в результат. По оценкам исследователей, именно презентеизм может формировать до 60% потерь производительности.
Еще один источник потерь – снижение инновационного потенциала. Слабая вовлеченность сотрудников может снижать инновационную активность команд до 50%.
Это означает, что сотрудники реже проявляют инициативу и не участвуют в улучшении процессов. В такой среде сокращается число экспериментов, замедляется внедрение изменений и снижается готовность брать на себя ответственность за развитие продукта или бизнеса.
В результате компания уступает более гибким конкурентам и снижает свою инновационную динамику. В долгосрочной перспективе это грозит стагнацией и утратой конкурентных преимуществ.
Компании, которые формально подходят к вопросам корпоративного благополучия и не уделяют внимания реальному опыту сотрудников, сталкиваются с ощутимыми трудностями на рынке труда. Они получают меньше откликов на вакансии, вынуждены тратить больше ресурсов на привлечение кандидатов и в итоге чаще проигрывают конкуренцию за сильных специалистов.
В то же время сильная репутация работодателя позволяет существенно снизить стоимость найма. Это означает, что инвестиции в корпоративное благополучие и управленческую среду напрямую влияют на эффективность привлечения персонала и способствуют победе в борьбе за таланты.
Компании-лидеры отличаются самим способом мышления и подходом к управлению. В основе их решений лежит вопрос: кто именно создает результат бизнеса и в каком состоянии находятся эти люди? Ответ на него становится отправной точкой для переосмысления всей управленческой логики. Сотрудники уже расцениваются как ключевой источник эффективности и роста компании.
В результате корпоративное благополучие перестает быть вспомогательной инициативой и становится частью бизнес-стратегии. Оно начинает рассматриваться как инвестиция в производительность, устойчивость и конкурентоспособность компании.
Артем Хребин уточняет: «Важно не только смотреть на показатели прибыли, а понимать, кто за ними стоит. А это – люди».
Компании-лидеры выстраивают свою работу, опираясь на ряд принципов, формирующих их устойчивое конкурентное преимущество. Это:
Современная модель корпоративного благополучия – целостная система, включающая несколько взаимосвязанных уровней, каждый из которых влияет на общий результат.
Эта модель представляет собой систему, органично встроенную в управление компанией и поддерживающую ее стратегические цели. Именно так рассматривают благополучие сотрудников компании-лидеры. Они используют его для повышения эффективности, удержания талантов и обеспечения устойчивого роста.
И, что особенно важно, компании-лидеры понимают: сегодня конкуренция идет не просто за сотрудников, а за их вовлеченность, энергию и состояние. А эти факторы напрямую влияют на результат бизнеса.
Больше узнать о корпоративном благополучии вы сможете на практическом курсе для создания культуры заботы в организации НИУ ВШЭ. По итогам обучения вы научитесь оценивать эффективность программ благополучия, работать с вовлеченностью, стрессом и выгоранием.
Автор текста: Ксения Камнева
Редактировала Ольга Соболевская
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
