Компании готовы учить сотрудников, но не слушать

Методы развития и оценки персонала – одни из ключевых практик управления в современных компаниях. Вероника Кабалина, Кира Решетникова и Ольга Зеленова проанализировали технологии подготовки и оценки сотрудников, которые используют отечественные бизнес-структуры. Кроме того, они изучили методы внутренних коммуникаций, используемых в российских организациях.

В рамках исследования «Управление человеческими ресурсами в российских бизнес-организациях» ученые проанкетировали 130 руководителей кадровых служб отечественных и зарубежных фирм. Были опрошены представители мелких, средних, крупных и сверхкрупных компаний, работающих в ключевых отраслях экономики (добывающая и обрабатывающая промышленность, финансы, транспорт, строительство). Опрос проводился в рамках международного исследования с использованием методологии CRANET Survey on Comparative Human Resource Management.

Основные показатели, которые рассматривали ученые:

• степень использования различных методов управления карьерой – развития персонала;
• объем расходов на обучение;
• оценка потребности в обучении и эффективности обучения персонала;
• показатели оценки эффективности обучения;
• формализованная оценка персонала и использование ее результатов.

Скамейка запасных

В целом российские корпорации вписываются в мировой тренд по отказу от традиционных методов развития персонала (лекции, семинары, тренинги с отрывом от производства) и внедрению новых, «опережающих» технологий. Их главная особенность в том, что обучение идет без отрыва от основной работы и встраивается в рабочий процесс. Фирмы в той или иной мере используют 14 методов развития персонала, в том числе центры развития, участие в работе проектных команд, международные назначения, плановые ротации, проекты, стимулирующие обучение.

Большинство компаний (48%) отдают предпочтение обучению на рабочем месте, выяснили авторы исследования. Много внимания уделяется программам планирования преемственности и замещения, а также работе с кадровым резервом и «управлению талантами». «Цель – обеспечение кадровой безопасности компании, когда есть «скамейка запасных», есть план замещения, чтобы в любой момент можно было обеспечить взаимозаменяемость персонала» – прокомментировала результаты Вероника Кабалина.

В программы планирования преемственности и развития талантов встраиваются различные системы наставничества. Правда достаточно модный сегодня коучинг в российских бизнес-структурах используется не слишком часто. В максимальной степени его применяют лишь 5% фирм-респондентов, в средней степени – 20%. «Большинство компаний рассматривает коучинг как одну из форм традиционного наставничества». – рассказала Кабалина.

Средний международный показатель затрат на обучение и развитие сотрудников составляет 4-5% от общих расходов на персонал. Согласно опросу, в 2014 году в общей сложности 39% отечественных компаний потратили на обучение сотрудников от 2% до 10% и более. Еще 36% респондентов заявили, что обучение персонала обошлось им в 1% от общих расходов на персонал.

Опрос показал, что российские компании не только учат, но и оценивают эффективность обучения и проводят оценки персонала, от которых может зависеть зарплата сотрудника, его карьерное продвижение и даже пребывание на фирме. Оценивая эффективность обучающих программ, большая часть фирм-респондентов использует только качественные показатели и мало применяет количественные. По словам Кабалиной, в мире очень активно рассчитывается такой количественный показатель, как отдача от инвестиций в обучение персонала. Лишь 18% из опрошенных российский компаний заявили, что проводят такие расчеты.

Сверху вниз

Если учить и оценивать своих сотрудников боссы российских компаний готовы, то слушать их и посвящать в свои планы – не очень. Главная проблема внутрикорпоративных коммуникаций, по мнению Киры Решетниковой, заключается в том, что внутренняя связь почти всегда вертикальная, и идет она в одном направлении – сверху вниз.

Исследуя методы внутрикорпоративных коммуникаций, авторы работы выделили несколько показателей:

• членство работников в профсоюзах;
• степень использования различных каналов коммуникаций службой персонала и работниками;
• каналы обратной связи;
• информирование персонала по категориям.

Оказалось, что в трети анализируемых компаний не существует профсоюзов. Есть, правда, значительная группа предприятий (21%), где все сотрудники состоят в профсоюзе, но, в данном случае речь идет о крупных предприятиях с советским прошлым.

Многие компании, по словам Решетниковой, внедряют у себя электронные средства внутренней коммуникации, которые могли бы сделать внутрикорпоративное общение более демократичным. Однако применяются эти средства в основном для трансляции решений руководства.

В максимальной степени для информирования сотрудников руководители корпораций используют три канала: через непосредственного руководителя – 75%, напрямую работникам – 57%%, электронная рассылка – 63%. Коммуникации через полномочных представителей трудовых коллективов или через рабочие комитеты практически не осуществляются. Зато разного рода собрания и инструктажи для доведения решений руководства в максимальной степени используют более трети изучаемых фирм.

 Авторы исследования также выяснили, о чем корпоративные боссы информируют своих подчиненных. Респондентам предложили три варианта ответа: стратегия бизнеса, финансовые результаты и организация работы. Оказалось, что о стратегии бизнеса информированы только 40% рядовых сотрудников, 66% специалистов и 86% менеджеров. Примерно схожая ситуация с финансовыми показателями.

Главное, что руководство фирм старается доносить до сотрудников – это правила организации их работы. Впрочем, как показал опрос, почти четверть компаний не считает нужным информировать рядовых работников и об этом.

Презентация «Управление человеческими ресурсами в российских бизнес-организациях» 

См также: