Два вида стремлений менять(ся)

Самостоятельное инициативное действие человека, стремящегося совершенствовать реальность, может ее трансформировать, а может – обеспечивать устойчивость. И то, и другое необходимо. Руководителю, лидеру, предпринимателю нужно не просто «создать новый мир» (как сказал бы экономист Йозеф Шумпетер) – предложить прорывной продукт или сформировать новую структуру, но и вовлечь в свой проект коллег, создать с ними единую среду. Подбор команды многое говорит об эффективности лидера.

О командной игре, в том числе на цифровом поле, в колонке размышляет Павел Сорокин.

Капитаны и матросы

Какое-то время назад, когда руководителю требовалось расширить отдел или создать новое подразделение, он подавал запрос в кадровую службу компании, и начинался поиск сотрудников на рынке. Но нередко работники, нанятые подобным образом, обладали гораздо меньшим человеческим капиталом (знаниями и умениями), чем те, кого руководитель мог найти по собственным каналам. Иными словами, на сегодня традиционные рыночные механизмы подбора кадров не очень эффективны (никакие дипломы, регалии, впечатляющие резюме, увы, не гарантируют качественных результатов труда), и руководителю часто лучше самому находить сотрудников. Такой реферальный рекрутинг – подбор кандидатов на основе рекомендаций – становится мейнстримом, ключевым механизмом воспроизводства организационной культуры и качества кадров. Не случайно один из крупнейших банков России заявил, что реферальный рекрутинг в нем составит до половины всего найма на горизонте нескольких лет.

Все материалы спецпроекта Как научиться всё решать

Самостоятельность в создании команды для решения задач – сегодня важнейшее требование к руководителям. «Капитаны» должны уметь рекрутировать «матросов».

Поясним «корабельную» метафору самостоятельности: команде нужны не только лидеры, но и те, кто служит им опорой. Существуют два типа самостоятельности:

– Интенсивная: человек предлагает новый проект, стартап, новую нишу для компании, революционный продукт. Он, говоря словами австрийского экономиста Йозефа Шумпетера, создает «новый мир», «собственное королевство» (“own kingdom”). Одновременно инноватор формирует новые структуры и среды, в которые могут встроиться другие люди (такова, скажем, проектная работа в компании). И это уже шаг к эволюции социума. Такую самостоятельность можно назвать интенсивной, поскольку она предполагает максимальную фокусировку на одном проекте, одной идее, одном направлении деятельности человека.

– Экстенсивная, поддерживающая самостоятельность: человек добровольно присоединяется к новым начинаниям, включается в созданные лидерами структуры. Обычно это не подразумевает полного погружения в одну сферу самореализации. Скорее, это расширение жизненной стратегии за счет нового опыта, в котором есть кто-то, за кем ты идешь.

В любом стартапе есть организатор, а есть другие роли – технологический лидер, менеджер по работе с институтами и пр. Если в команде нет человека, делающего технологическую «начинку», нет и стартапа. Если в команде нет того, кто помогает лидеру взаимодействовать с внешними институтами, например, писать отчеты и привлекать гранты, стартапа не будет. Поддерживающая самостоятельность не менее значима, чем лидерская.

Это хорошо видно на примере волонтерства. Люди встраиваются в уже существующие проекты, и, даже если они не создают ничего нового, они помогают реализовать новую идею, решить актуальную проблему, которая не решается иначе. Это может приносить большую отдачу, в том числе – с точки зрения удовлетворенности своим трудом. Добросовестное выполнение своей задачи – а это ответственность и умение справляться с трудностями – в недавнем исследовании под руководством директора Центра трудовых исследований ВШЭ Нины Вишневской показало сильную положительную связь с удовлетворенностью своей работой и организацией в целом.

Обратим внимание: самостоятельность вовсе не означает «созидательное разрушение» (термин Шумпетера), когда, делая новое, ты подтачиваешь или ломаешь старое. Речь, скорее, о совершенствовании структур, создании инноваций – неоструктурации, и в этом процессе нужно уметь находить контакт с окружающими, работать с людьми и для людей, трудиться в единой команде.

Командный зачет

Умение создать команду – один из критериев самостоятельности и эффективности руководителя. Приведу пример. Большая нефтехимическая компания в ситуации неопределенности, сложностей с логистикой, кадрами и доступом к технологиям решила проверить на предмет лидерства совсем молодых руководителей. С тем, чтобы их можно было впоследствии продвинуть на позиции тех, кто постарше и кто оказался малоэффективен в условиях неопределенности и запроса на самостоятельность. Ведь опытные кадры, уже выстроившие определенные карьерные траектории и имевшие приличные зарплаты, вместе с тем располагали более ограниченным репертуаром действий, и им было непросто выполнять свои задачи в новом контексте – в ситуации неопределенности. Раньше у них были четкие схемы доступа к кадровому ресурсу, технологиям и поставщикам оборудования, но в условиях западных санкций логистика и другие процессы оказались нарушены. И компания решила сделать ставку на совсем молодых руководителей, на их ресурс инициативности. Они должны были сами придумать, как им создать команду, делегировать полномочия, где искать кадры, каналы поставки и технологии. Это неплохая проверка самостоятельности в действии, на практике!

Но отметим и другой любопытный момент. Эта же компания заказала одной из ведущих российских школ управления провести массовое тестирование молодых начальников, чтобы понять, кого точно стоит повысить. При этом в традиционный ассессмент (оценку) по требованию заказчика были введены такие индикаторы, как работа в условиях неопределенности, готовность создать новую команду и пр. Результат тестирования оказался неожиданным. Профессиональный ассессмент работал с обратной точностью по отношению к характеристикам, связанным с деятельностью в контексте неопределенности. Зато peer-assessment – взаимная оценка молодых руководителей – позволила измерить их возможности работы в условиях неопределенности гораздо лучше. Это еще одно свидетельство того, как важно уметь чувствовать и понимать друг друга, быть на одной волне, иметь хорошие социальные навыки. Ситуация также показала, что шаблонные управленческие техники из прошлого не всегда хорошо работают в новой реальности.

Возвращаясь к самостоятельности, абсолютно необходимой в ситуации, когда компании ищут новые ниши, новые рынки и способы зарабатывать, замечу: если ранее на фирмах к корпоративным инноваторам порой относились с некоторым скепсисом и недоверием, сейчас организационная культура меняется, и инноваторство все больше становится предметом поощрений.

«Цифра» на службе самостоятельности

Социальные сети, мессенджеры, планировщики задач, чат-боты и другие цифровые технологии помогают усиливать инициативность, дают новые возможности для генерации команд и проектов. Как инструмент коммуникации, они служат поддержкой самостоятельного действия любого человека, стремящегося что-то создать.

Однако если вы запускаете стартап или формируете проектную команду в организации, разумеется, недостаточно просто сделать чат в Telegram. Гораздо эффективнее распределять задания через трекеры задач, где видны сроки, требования, исполнители, прогресс проекта и пр. Трекеры позволяют вам конструировать деятельность ваших сотрудников – ставить задачи, отслеживать их выполнение и ускорять коммуникацию. Это и хорошая поддержка самостоятельности, и инструмент построения команды. Технологии помогают соединить людей, которые иначе так легко бы не взаимодействовали, и стимулируют создание общей структуры, среды единомышленников.