Top.Mail.Ru
Карьера
Бизнес
Жизнь
Тренды
Изображение создано с помощью модели Шедеврум
Изображение создано с помощью модели Шедеврум

Охотники за проблемами: продакт-менеджеры и их путь к идеальному сервису

Примерно 42% всех стартапов закрываются, потому что их решения никому не нужны, а около 25% экспериментов с IT-продуктами обретают успех. Как выглядит жизненный цикл продукта, чем продакт-менеджеры помогают компаниям и по каким принципам они генерируют для бизнеса эффективные идеи, рассказал ведущий продакт VK в группе подписочной монетизации Mail и выпускник Высшей школы бизнеса Руслан Арзуманов в ходе встречи, организованной студенческой организацией Product Hub.

Хочу создать, с чего начать?

Продакт-менеджеры, по словам Руслана Арзуманова, это прежде всего люди, которые смотрят на потребность клиента и стараются «смэтчить» их с целями его бизнеса. «Мы пытаемся решить ваши боли и заработать для себя деньги», — констатировал он. Принцип проблемоцентричности для продактов является основным, потому что они не хотят решать проблемы, которые не возникают у пользователя. «У продукта есть свой жизненный цикл создания», — пояснил Руслан Арзуманов.

Важный шаг — это выявление проблемы. 

К примеру, условный IT-стартап хочет найти «болевые точки» в своем функционировании. Для этого ему нужны источники, которые помогут их выявить. Такими источниками, по словам Руслана Арзуманова, могут быть:

1. Обращения в поддержку. Зачастую люди пишут в службу поддержки о своих проблемах в использовании какого-то продукта.

2. Проблемное интервью. Компания или стартап может пригласить реальных пользователей своего продукта и провести с ними интервью.

3. Анализ конкурентов. Можно посмотреть, какие инструменты внедряют твои конкуренты и какие проблемы с их помощью они решают.

4.  Отзывы. Обратную связь по продукту компании можно найти, в том числе, на форумах.

5.  Опросы удовлетворенности среди пользователей.

6.  UX-тесты. Оценка продукта потенциальными пользователями на этапе его разработки.

«Существует очень много способов нахождения проблемных моментов у компании и здесь представлены, наверное, 90% из них», — отметил Руслан Арзуманов. По его словам, если после прохождения через несколько перечисленных этапов проблему выявили, то это не всегда говорит о ее значимости. «Возможно, 3 из 8 респондентов сказали, что сталкивалась с такой проблемой, но численное превосходство пользователей над респондентами все равно есть, и это не значит, что их мнение — действительно показатель массовости проблемы у других», — предупреждает эксперт.

Симулятор продукта

Для понимания цикла создания продукта спикер предложил сделать простой симулятор. «Представим, что мы продакт-менеджеры в Spotify (сервис для стриминга различного контента — музыки, подкастов, видеороликов — от авторов со всего мира — прим. ред.)» , — сказал Руслан Арзуманов.

На примере реальных функций, которые сделаны для этого сервиса, можно рассмотреть процесс создания продукта. 

У сотрудников было проблемное интервью: девушка пришла на рекрутинг в Spotify и сказала о проблеме, с которой столкнулась при пользовании данного сервиса. При совместном прослушивании музыки с парнем ей не нравилось слушать только его музыку. Эту проблему в функционале Spotify сформулировали как «отсутствие инструмента для объединения музыкальных предпочтений».

После этого сотрудники сервиса обратились за обратной связью к другим своим клиентам и большинство респондентов подтвердило наличие проблемы. «Искать решение проблемы можно по похожим каналам, что и искать саму проблему, — говорит Руслан Арзуманов, — можно проанализировать конкурентов, посмотреть на то, как они решают сложности, можно узнать что-то в службе поддержки, а также генерировать идеи вместе с командой и провести глубинные интервью с пользователями». 

Для проблемы, по словам спикера, можно придумать множество решений, но нужно выбрать одно. Для этого существует метод приоритезации RICE, где каждая буква обозначает свой показатель в формуле расчета: 

1.     R-Reach (Охват). Сколько пользователей увидят решение?

2.     I-Impact (Влияние). Как это повлияет на наши ключевые метрики? К примеру, на статистику по прослушиванию конкретной музыки.

3.     C-Confidence (Уверенность). Насколько мы уверены в том, что это решение сработает?

4.     E-Effort (Трудозатраты). Сколько стоит разработать это решение?

Решить проблему мог бы инструмент по рекомендации треков на основе музыкальных вкусов нескольких людей. Считаем эффективность гипотезы по метрике RICE.

1.     Reach: 6 (популярно среди тех, кто активно взаимодействует с друзьями в приложении);

2.     Impact: 6 (положительное влияние, но не решает основную проблему);

3.     Confidence: 7;

4.     Effort: 4 (умеренные затраты на разработку рекомендательной системы).

Подсчет RICE производится по следующей формуле: Reach*Impact*Confidence/Effort (6*6*7/4=63). 

Данные цифры примерные и приводятся для упрощения восприятия.

Сразу в разработку?

После определения проблемы выдвигаются гипотезы. Продакт-менеджеры решают, какие конкретно инструменты можно внедрить и предполагают, как каждый из них повлияет на показатели продукта. 

«В Spotify для проблемы разных музыкальных вкусов выдвинули несколько гипотез, но из всех выбрали создание совместного плейлиста на основе предпочтений двух пользователей», — поясняет Руслан Арзуманов.

Когда продакты нашли идею, они не берутся за ее разработку сразу. Нужно провалидировать насколько решение, которое они придумали, понравится пользователям. По словам Руслана Арзуманова, есть несколько вариантов:

1.     Решенческое интервью

Нужно провести серию интервью с 10–15 пользователями, которые активно используют музыкальные приложения и при этом сталкиваются с выделенной проблемой. Нужно показать им свой концепт и попытаться узнать: какое к нему отношение, понятен ли функционал и ценность, готовы ли они платить за подобные решения (например, через опцию платной подписки).

2.     Количественное исследование Кано

(Модель Кано — это метод измерения эмоциональной реакции клиентов на отдельные атрибуты продукта или услуги – Ред.) 

Нужно понять, является ли функция/ продукт – нежелательным, неважным, привлекательным, обязательным. Для этого составить анкету с вариантами ответов. 

Если в продукте ЕСТЬ (свойство/функция), то:

  • Мне это очень понравится;
  • Это нормально, так и должно быть;
  • Мне все равно; 
  • Мне это НЕ нужно, но мешать не будет;
  • Мне это НЕ нужно, будет мне мешать.

В зависимости от преобладающих ответов можно будет сделать вывод о привлекательности данного решения для клиентов приложения. 

Просмотрев несколько гипотез и провалидировав несколько вариантов решения, сотрудники в итоге остановились на совместном плейлисте. 

«Будьте смелыми в своих идеях, будьте быстрыми в проверке гипотез и никогда не забывайте о своих пользователях», — напутствовал слушателей Руслан Арзуманов. 

name

Автор статьи: Дарья Володина

Стажер-исследователь Проектно-учебной лаборатории экономической журналистики НИУ ВШЭ