Код менеджмента Ицхака Адизеса: подбираем ключи к бессмертию компании

Бизнес — это сложный механизм, склонный стагнировать и даже гибнуть, когда основателям не удается ориентироваться в закономерностях его развития. Бизнес-консультант Ицхак Адизес сравнивает компанию с живым организмом, проходящим все обычные стадии становления, а эффективный менеджмент — со слаженным квартетом. Как этот подход работает на практике, меняется ли при этом роль собственника и можно ли в итоге сделать бизнес устойчивым в долгосрочной перспективе рассказал основатель международного агентства элитной недвижимости Prime Федор Соломатин.

Лекция была организована при поддержке ФМЭиМП НИУ ВШЭ, ЦКЕМИ и научно-технологического бизнес объединения Fusion Innovation Technologies — Moscow в рамках совместного проекта Реактор. 

Ключевые понятия

Согласно теории Ицхака Адизеса, компания, подобно живому организму, проходит через ряд возрастных этапов, но с одним важным отличием — у нее нет предопределенной конечной точки. В отличие от большинства известных науке биологических систем, бизнес способен существовать бесконечно долго, если научиться правильно его развивать. Ключ к долголетию кроется в балансирования между гибкостью и контролем: гибкость позволяет компании адаптироваться к изменениям и внедрять инновации, в то время как контроль обеспечивает стабильность и эффективность процессов, а также закрепляет достигнутые результаты. 

Каждая из 10 выделенных ученым стадий жизненного цикла — от зарождения (или «выхаживания») до гибели — характеризуется уникальным соотношением этих качеств, что проявляется в специфике менеджмента, организационной культуры и бизнес-процессов.

Модель жизненного цикла Адизеса переплетается с его концепцией кода эффективного менеджмента PAEI, которая выделяет четыре роли, исполняемые лидерами компаний:

P - producer/производитель — это продуктивный исполнитель задач – он успешно закрывает сделки, пишет большие объемы качественного кода, раз за разом становится  лидером продаж. Такие сотрудники приносят компании основную выручку и делают ее устойчивой в краткосрочной перспективе. Эта функция не про стратегию, а про эффективность «здесь и сейчас». 

A - administrator/администратор — отвечает за системность и порядок в организации, разрабатывает политики и правила и следит за их исполнением.

E - entrepreneur/предприниматель — бизнесмен, у которого всегда есть свое видение, готовность проверять новые гипотезы и искать новые продукты и ниши. 

I - integrator/интегратор — такой лидер хорошо выстраивает связь между людьми, формирует команду, культуру компании и чувствует потенциал каждого сотрудника.

Согласно Адизесу, на разных этапах жизненного цикла компании необходима индивидуальная комбинация управленческих стилей — в зависимости от обстоятельств различные роли усиливаются либо отходят на второй план. 
 

Базовый график жизненного цикла бизнеса в концепции Ицхака Адизеса

Иллюстрация из презентации Федора Соломатина

Жизненный путь

Зарождение/выхаживание

На этапе зарождения доминирует предпринимательская функция менеджмента (paEi).

Главное в этот момент — наличие идеи и способность увлечь ею других людей, сильное желание сделать нечто большое. Федор Соломатин отмечает, что в основе должно лежать не только стремление получить прибыль, но и намерение создать значимый и востребованный обществом продукт или услугу. 

«Деньги – это материя, которая отражает правильность или неправильность ваших мыслей, это производная от вашей способности создать бизнес. Исключительно денежная мотивация, не подкрепленная идеологией — топливо, которое сгорает очень быстро», — подчеркивает эксперт.

Абсолютно нормально, если на этом этапе предприниматель сталкивается с рядом проблем — неуверенностью, нечетким распределением задач, вынужденным совмещение всех функций в лице одного человека. «Нездоровой» же ситуацией является излишнее буйство предпринимательского духа (00E0) — низкая приверженность первоначальной концепции и постоянный фонтан сменяющих друг друга идей при отсутствии конкретных результатов. 

Продолжительные размышления и бездействие также фатальны. Любой запал и эмоция имеет свойство затухать и при долгой заминке идея сможет превратиться в хобби и увлечение, но не в бизнес. 

Младенчество

Благополучно «родившая» компания переходит на следующую стадию — младенчество. Здесь начинается системная деятельность бизнеса — он обретает юридическое лицо, первых сотрудников, оформленный продукт и продажи. На этой стадии доминирует и двигает бизнес функция усердного производителя результатов (Paei).  

Увядание на этом этапе может произойти при недостаточной идейной мотивации у собственника, когда он не превозмогает неизбежные «болезни роста» компании. 

Например, частой картиной является недостаточное финансирование и жизнь в условиях кассового разрыва. 

«На стадии младенчества от веры в успех очень зависит, сможет ли собственник поставить бизнес на стабильные рельсы», — подчеркивает Федор Соломатин. 

Эксперт отмечает, что еще одним ключевым моментом здесь является желание масштаба, стремление сделать что-то великое. 

«Много компаний принимают решение быть нишевыми и не стремиться к большим оборотам. Это не хорошо и не плохо, но если мы говорим о создании бизнеса значимого, оказывающего влияние на экономику, то этот бизнес всегда о масштабах», — подчеркивает он. 

Высокая активность — Go-go!

Характерная обстановка в компании на этапе высокой активности: административная функция слабо развита, многое по-прежнему держится на основателе, доминируют роли производителя и предпринимателя (PaEi). 

Для перехода на следующую стадию жизненно необходимо найти соратника с комплементарными навыками (особенно в области администрирования) и начать выстраивать профессиональное управление.

Как правило, такая компания уже известна на рынке и имеет хороший cash-flow. Быстро забывается, насколько было сложно проходить стадию младенчества, когда приходилось волноваться о финансах. Это ведет к неконтролируемому ростом издержек и распылением ресурсов на множество новых проектов. Генерируется тысяча и одна идея – аренда шикарного офиса, выход на неизведанные территории и т.п. 

Однако, беспечное отношение к издержкам чревато катастрофой — выручка может как падать, так и стремительно расти, но по затратам картина совершенно другая — однажды «раскатив» их, будет очень сложно урезать их без головной боли, предупреждает Федор Соломатин.

Юность

Если на предыдущих стадиях компания училась зарабатывать и производить продукт, то сейчас необходимо выстроить процессы так, чтобы она не растеряла свои достижения и продолжала достигать результатов на системном уровне. Для этого компании необходим лидер с выраженным административным стилем управления, и  зачастую именно на этом этапе происходит передача управления наемному менеджменту.  

Одного соратника становится недостаточно — остальные функциональные направления также пора передавать в руки специалистов, превосходящим руководителя в узких областях.

Здесь лучше притормозить предпринимательскую функцию. Избыток идей без должного контроля может обернуться ловушкой «неудавшегося предпринимателя», разрывающей компанию на тысячу направлений. При чрезмерном же администрировании и подавлении предпринимательского запала наступает «преждевременное старение». Компания продолжает производить результаты, однако чрезмерное количество инструкций и правил мешает реализации интеграционной функции — команда не сможет установить качественные взаимоотношения.

Расцвет

«Мне еще не до конца понятна эта стадия из практики, но я начинаю замечать, как организация перестает жить на качелях, становится спокойной и уравновешенной. здесь уже есть резервы, увязка планов с возможностями», — отмечает Федор Соломатин. 

Он признается, что его компания сейчас как раз находится на переходном этапе от юности к расцвету.

На стадии расцвета в компанию приходят стабильность и предсказуемость, зачастую появляется практика системного распределения ресурсов через специальные фонды: например, за корпоративы и обучение сотрудников отвечает фон развития команды, а открытие новых бизнес-направлений происходит за счет средств из фонда развития компании.  

Вместе с балансом между стабильностью и развитием возвращается предпринимательская жажда к инновациям при сохранении эффективного администрирования.

Роль основателя при этом существенно трансформируется: если на первых стадиях на собственнике бизнеса держится жизнь всего офиса, то сейчас его работа переходит на новый уровень, требуя меньше непосредственного участия в жизни сотрудников, но более развитого стратегического мышления. Операциональное управление при этом ложится на генерального директора, отвечающего за достижение средне- и краткосрочных целей.

Стабильность 

На этой стадии компания находит свой «золотой стиль» — оптимальное для себя соотношение гибкости и контроля. Все функции развиты, сбалансированы и работают, как часы. На первый взгляд все замечательно, однако появляются первые тревожные звоночки стагнирования — становится менее активной предпринимательская функция (PAeI).

Аристократия

При переходе на стадию аристократии компания обрастает большим количеством правил — именно в этот момент появляется дресс-код, дорогие офисы и корпоративные ритуалы. Все по-серьезному, но предпринимательский дух утихает, главный девиз — не трогать то, что и так работает.  

На этом этапе есть риск забыть, что к расцвету и стабильности компанию привели именно эксперименты, а успехи прошлого не гарантируют счастливого будущего в изменчивом мире, предупреждает эксперт.

Бюрократия и гибель

При неблагоприятном исходе компания приходит на стадию Бюрократии и теряет эффективность и способность себя окупать (0A00). Если речь идет о социально значимом, градообразующем предприятии, то в этот момент оно переходит под контроль государства. В случае отсутствия внешнего финансирования, бизнес приходит к окончательной гибели (0000).

Секрет бессмертия

И все же гибель бизнеса не является неизбежным финалом. 

Согласно концепции Адизеса, рецепт долголетия компании — поддержание баланса между развитием и устойчивостью. Успешная компания никогда не теряет предпринимательский дух и способность создавать ценность для общества, даже достигнув значительных финансовых результатов. Особенно важно сохранение молодости компании — верность первоначальной идее и миссии. Именно благодаря этому некоторые компании, независимо от возраста, сохраняют драйв и энергию стартапов. Ни в коем случае нельзя ставить финансовые показатели выше идейной составляющей бизнеса и радости от роста компании:

«Важно помнить, что деньги — это не самоцель, а измеритель успеха, прибыль же — производная от ценности, которую компания создает для общества», — подчеркивает Федор Соломатин.