05 мая 2023
В Издательском доме ВШЭ вышел двухтомный сборник «Практики менеджмента в российских компаниях. Кейсы из коллекции Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ». IQ.HSE публикует из него кейс, посвящённый одному из ведущих системных интеграторов в России — компании «КРОК», а также их стратегии по управлению талантами.
Этот кейс разработан для курсов «Управление талантами», «Управление изменениями», «Организационное поведение» и других смежных дисциплин. Несмотря на популярность темы управления талантами среди практиков и исследователей, в научных базах нет комплексных кейсов, которые могли бы раскрыть весь спектр вопросов внедрения управления талантами на практике. Опираясь на реальные данные компании «КРОК», одного из лидеров российского IT-рынка, авторы устраняют пробел между практическими и теоретическими подходами и дают студентам информацию о широте контекстного подхода к управлению талантами, наглядно демонстрируя ряд особенностей системы управления талантами и её связь со стратегией компании.
12 июня 2018 года, вторник. Полина, HR-директор «КРОК», сидела в своем кабинете, обустроенном в стиле хайтек в зелёных тонах, и анализировала показатели результативности системы управления талантами за последние три года. Полина и её коллеги внедрили масштабные изменения в управление талантами компании «КРОК», одного из лидеров российского IT-рынка. HR-департамент разработал комплексную систему управления талантами, реализацию которой поддержало высшее руководство.
Несколько представителей «креативного класса» — так называют талантливых сотрудников в «КРОК» — создали два значимых проекта за последние пять лет. Среди них был и Центр виртуальной реальности, не имеющий аналогов на IT-рынке. Через неделю состоится заседание совета директоров компании, посвященное обсуждению результатов работы по управлению талантами. Полина готовилась к этому заседанию и подводила итоги основных достижений по работе с талантами. Но Полине предстояло выполнить большой объём работ… Сводка по мониторингу результативности сотрудников содержала то, над чем стоило ещё подумать. Также Полина хотела разработать компактную метрику, отражающую основные результаты работы по управлению талантами в компании. Для подготовки выступления на заседании совета директоров Полине был необходим взгляд со стороны.
На следующий день, 13 июня, у Полины состоялась встреча с Верой, независимым HR-консультантом. Вера — харизматичная женщина, с выдающимися аналитическими способностями и коммуникативными навыками. Она защитила кандидатскую диссертацию по психологии и проработала в HR-консалтинге почти 20 лет. В последнее время Вера реализовала большое количество проектов в области управления талантами. Она очень заинтересовалась предложением Полины и не могла дождаться начала проекта по диагностике системы управления талантами.
Вера прочитала много материалов о компании. «КРОК» — пионер IT-индустрии с широким портфелем услуг, существующий на рынке уже 28 лет. «КРОК» входит в топ-3 рейтинга лидеров рынка IT-услуг и в топ-5 крупнейших консалтинговых компаний России. «КРОК» специализируется на таких областях, как системная интеграция, обработка больших данных, распределенное хранение данных, искусственный интеллект. Для Веры проект усовершенствования системы управления талантами в «КРОК» был поистине захватывающим, ведь в этой компании более 3000 человек ежегодно работают над 2000 проектов в 40 странах. В то же время у Веры накопилось много вопросов к Полине, потому что поиск информации о системе управления талантами «КРОК» в открытых источниках оказался сложной задачей.
«Что ж, я уловила общую картину управления талантами в “КРОК”. Но чтобы провести комплексную диагностику, мне нужна дополнительная информация. Пожалуйста, расскажи мне о том, что тебя особенно настораживает», — попросила Вера.
Полина немного смутилась — именно над этим она ломала голову последние дни. Полина занимала должность HR-директора «КРОК» почти пять лет, и это назначение было большим карьерным шагом для неё. Вместе со своей командой, при поддержке высшего руководства, Полина внедрила систему отбора и развития талантов во всей компании, включая программы Корпоративного университета, стажировки и комплексные системы вознаграждения. Теперь пришло время провести анализ результатов всех активностей по управлению талантами. Ежегодное заседание совета директоров пройдет 18 июня, и Полина хотела продемонстрировать весь спектр стратегических решений, принятых ею и её командой для синхронизации системы управления талантами с бизнес-целями компании. Продумывая ответ на вопрос Веры, Полина осознала, что с управлением талантами почти все в порядке, но кратко сформулировать текущее положение дел — это сложная задача, слишком много всего делается.
Вера продолжила: «Я уверена, что у нас получится отличный проект по анализу системы управления талантами. Но, во-первых, я хочу узнать историю развития системы в “КРОК” и критерии результативности. Можешь ли ты рассказать мне об основных этапах эволюции управления талантами?»
Полине очень хотелось ввести Веру в курс дела: «Мы начали мониторинг результативности сотрудников в 2005 году, а через шесть лет решили принимать управленческие решения на основе мониторинга. Теперь наша система управления талантами полностью отвечает стратегической цели компании — радикально менять отрасль с помощью свежих идей. Мы даем талантам возможности продвигать свои идеи и проекты в компании и формируем два пула талантов. Один из них — постоянный, включает в себя ресурсных менеджеров — будущих и нынешних линейных менеджеров, и руководителей бизнес-подразделений. Другой пул талантов — гибкий, в него может попасть любой сотрудник, если он соответствует двум особым критериям на момент полугодового мониторинга результативности сотрудников. Более того, сотрудники, которые не входят ни в один из пулов, также имеют возможность участвовать во всех мероприятиях для талантов, но они должны каждый раз получать разрешение от своего руководителя. Я думаю, что за последние пять лет мы проделали огромную работу».
«Мне кажется, что такой подход к определению талантов можно назвать, как в нечеткой математике, нечетким, fuzzy. И тут есть еще, что обсудить в связи с критериями, о которых ты сказала, — начала рассуждать Вера вслух. — Я полагаю, что сейчас следует вникнуть в ситуацию глубже и посмотреть на все практики управления талантами. Полина, подскажи, а какие цели вы преследуете таким дифференцированием талантов?»
Полина начала объяснять Вере структуру практик управления талантами, но потом остановилась и предложила подключить к обсуждению членов своей команды.
«Хорошо, я проведу все интервью до пятницы и помогу тебе усовершенствовать набор показателей результативности управления талантами», — сказала Вера. Она была полна решимости, и задача не казалась ей слишком сложной.
Четверг, 14 июня, Вера начала с разговора с Кристиной, начальником отдела планирования преемственности, и поинтересовалась основными достижениями в привлечении талантов. Глаза Кристины загорелись, когда она услышала вопрос.
«Вера, ты же знаешь, все люди, которых мы нанимаем с внешнего рынка труда, — это априори таланты, ведь у нас очень высокие требования к кандидатам. Но даже несмотря на то, что все они талантливы, мы сегментируем их на основе мониторинга результативности», — с гордостью сказала Кристина. Энергичная и подвижная Кристина говорила быстро, с нетерпением ожидая следующего вопроса.
Вере нужно было больше информации, чтобы оценить ситуацию: «А какие у вас основные категории талантов?»
«Во-первых, у нас есть “креативный класс” — сотрудники с самыми высокими рейтингами, самые яркие. Эта группа талантов — гибкий пул; сотрудники могут войти в “креативный класс” в первые полгода, но потерять этот статус в следующие полгода. После мониторинга результативности участники “креативного класса” получают информационную рассылку о своем статусе, но открыто мы не делимся этой информацией. Второй пул талантов — фиксированный. В него входят ресурсные менеджеры, они считаются изначально креативным классом, исходя из их корпоративной истории. И я твердо убеждена, что наша стратегия управления талантами вполне ясна. Мы четко понимаем, кто для нас таланты», — быстро говорила Кристина.
«Спасибо, Кристина. А каковы критерии формирования “креативного класса”?» — Вера чувствовала, что информации не хватает.
Кристина с удовольствием делилась результатами своей работы: «Гибкий пул талантов “креативного класса” формируется из людей, имеющих самые высокие баллы по результатам мониторинга результативности, также учитывается динамика их индивидуальной результативности. Мы оцениваем результаты работы каждого сотрудника, собирая информацию от руководителей проектных команд. На самом деле, мониторинг похож на ежегодную оценку результативности. У нас матричная структура, когда один сотрудник может участвовать в разных проектах. С одной стороны, талант участвует в нескольких проектах под руководством менеджеров проектов, а с другой стороны, он является членом ресурсной группы и работает под началом ресурсного менеджера. Именно ресурсные менеджеры ведут отчетность по членам своей команды, собирая информацию из HR-системы Oracle®, два раза в год. Они собирают обратную связь по критериям, которые оцениваются по 10-балльной шкале, также в нее входят открытые вопросы. Критерии, которые мы используем, — это коммуникативные навыки, управленческий потенциал, динамика развития, навыки межличностного общения. Процедура мониторинга результативности содержит также открытый вопрос, в котором мы просим описать положительные и отрицательные качества сотрудника. А затем ресурсный менеджер и HR-специалист обсуждают результаты обратной связи с сотрудником и согласовывают план его развития. Всё вполне прозрачно».
Теперь, проанализировав методологию отбора талантов и оценки их результативности более детально, Вера уже не была так уверена в последних словах Кристины. Она написала по электронной почте Полине, HR-директору, и запросила результаты мониторинга результативности сотрудников. Вера взяла чашку кофе, устроилась на уютном оранжевом пуфике и принялась изучать результаты, которые прислала Полина.
Не сразу, но она заметила несколько необычных трендов в распределении статусов таланта. Вера выделила их для Полины. Интересно, что некоторые ресурсные менеджеры давали одинаковые статусы своим подчиненным каждые полгода. В других случаях были странные, необъяснимые изменения от статуса HiPo — сотрудник с высоким потенциалом или HiPro — высокорезультативный сотрудник (обычно такие статусы были «предвестниками» перехода в «креативный класс» при следующем мониторинге) до статуса «ниже ожиданий», «below expectations». Вера попросила Полину назначить две дополнительные встречи с членами HR-команды, а также с ресурсным менеджером и представителем «креативного класса».
Встреча с членом «креативного класса» состоялась через 15 минут. Вера познакомилась с Алексеем, молодым талантом. Она поинтересовалась мнением Алексея о привилегиях талантам, и он был вполне откровенен: «Есть привилегии, предоставляемые всем из “креативного класса”. Я не помню точно, что это сейчас, в этом году... Абонемент в корпоративную библиотеку на полгода... И, да, участие в деловых завтраках с топ-менеджментом. Наверное, экстравертам интересно туда ходить. Я интроверт, поэтому бываю там только из-за необходимости… Можно также выбрать курс английского языка на месяц. Вот и все. А, нет, ещё в “креативном классе” вы можете сдать сертификационный экзамен дважды, а не один раз. Экзамен — очень дорогой, согласен, но я сдал его успешно, без второй попытки...»
Вера поинтересовалась: «А что Вы можете рассказать о своем карьерном росте?» Объяснение Алексея оставило больше вопросов, чем дало ответов: «Хм... Я думаю, что есть классная и очень важная вещь в “креативном классе”: когда ты показываешь высокие результаты, наша компания говорит тебе, что ты крутой. Я действительно горжусь тем, что мои достижения ценят. Но я здесь всего год и ничего не могу сказать о карьерных возможностях…»
Вера поблагодарила Алексея за откровенность. Обдумывая услышанное, она ждала встречи с Василием, ресурсным менеджером. Он пригласил Веру в кабинет и сразу же начал визуализировать свои мысли на интерактивной электронной доске: «Я знаю, что вы помогаете Полине исследовать нашу систему управления талантами, поэтому буду рад помочь. Насколько я помню цифры, самые высокие оценки по мониторингу получают примерно 10–15% сотрудников, которых мы включаем в “креативный класс”. Результаты мониторинга полностью видят руководители бизнес-подразделений. А потом мы работаем с нашими талантами, распределяем проекты и так далее…»
«А HR-менеджеры участвуют в распределении проектов?» — поинтересовалась Вера.
Василий очень удивился этому вопросу: «Конечно, нет. Мы, ресурсные менеджеры и руководители бизнес-подразделений, сами управляем распределением проектов, не привлекая HR-менеджеров. Так что решаем эти вопросы только мы».
Веру крайне удивил такой разрыв в практиках. Она нашла полюбившийся оранжевый пуфик, устроилась поудобнее и начала набрасывать схему метрики результативности управления талантами в «КРОК». Весь вечер у нее в голове крутилась одна мысль: «Значит, HR-менеджеры не участвуют в распределении талантов в проекты… Они не знают, какие проекты являются лучшими, не имеют доступа к рейтингам проектов и не могут оценить их значимости...»
На следующее утро Вера решила поговорить с начальником отдела привлечения и подбора Дмитрием, известным на рынке IT-рекрутером. Поток задач по привлечению, как сразу предупредил Дмитрий, превосходил его временные возможности, но он с удовольствием начал обсуждать с Верой успехи «КРОК» в подборе персонала. Отодвинув ноутбук, без которого не мог обойтись и минуты, он начал делиться своими результатами по привлечению талантов: «“КРОК” располагает комплексом различных мероприятий и инструментов по подбору талантов. Мы организуем соревнования по программированию, хакатоны, участвуем в самых популярных ярмарках вакансий в ведущих университетах, даже ходим в школы, чтобы продвигать идею IT-карьеры среди молодежи. И, конечно, мы не можем обойтись без традиционных методов подбора, таких как работные сайты, социальные сети и система рекомендаций».
Вера решила задать уточняющий вопрос: «Дмитрий, расскажите немного об отборе талантов».
«На самом деле это практически один и тот же набор практик для всех категорий талантов. В первую очередь кандидаты проходят собеседования с моими коллегами, рекрутерами и ресурсными менеджерами. Далее, в зависимости от должности, после тестового задания, они обсуждают его результаты с экспертом в данной области. А заключительное интервью проводит директор бизнес-подразделения, — Дмитрий сделал паузу, потом посмотрел на свой ноутбук и неожиданно сказал, — извините, Вера, у меня только что началась встреча по уточнению идей для зимней IT-школы. Спасибо за интересную беседу, но мне надо бежать».
Вера сделала заметки о системе привлечения талантов и продолжила свое исследование. Далее ее ждал обед с Натальей, руководителем Корпоративного университета. Наталья была очень дисциплинированным человеком, полностью преданным «КРОК». После того как они съели вкусный вегетарианский суп и салат, Наталья достала свои записи и начала свой небольшой доклад. Она была приверженцем формального подхода: «Я расскажу самые важные факты о нашем Корпоративном университете. У нас пять факультетов с разными профилями, адаптированными к рабочим ролям. Для каждой должности разработана карьерная карта с определенными курсами, с помощью которых талантливый сотрудник может реализовать карьерные шаги».
Вера поняла, что прямые вопросы, которые требуют короткого ответа, будут более комфортны для Натальи: «А кто управляет процессом обучения и развития?»
Веру удивил ответ Натальи: «На самом деле таланты сами инициируют процесс развития, который обсуждается с каждым сотрудником на встречах в процессе мониторинга. Фактически каждый мотивированный сотрудник может участвовать в программах развития, а не только таланты».
«Есть ли у вас какая-то статистика о том, сколько людей учится, кто из них талант, какие у них результаты? И информация о том, какой проект им поручили до и после обучения?» — Вера старалась придерживаться формального стиля в своих вопросах. И это был ключ к завоеванию доверия. Наталья ответила: «У нас нет данных по всем людям, которые учились в Корпоративном университете, а есть только результаты, которых они достигли по нашим учебным программам. Мы не делаем различий между нашими сотрудниками: независимо от того, талант ты или нет, все могут иметь хорошие или плохие результаты. Приоритетом является результативность в работе.
Если обучение мешает их обязанностям, они могут бросить его или оказаться не такими успешными, как они или мы ожидали, даже если они талантливы. Поэтому мы не оцениваем людей с этой точки зрения. У нас есть рейтинговая система, основанная на результатах обучения, но ситуация в разных департаментах сильно отличается. Неожиданно, но наиболее интересные результаты применения рейтинговой системы обучения мы обнаружили на техническом факультете у IT-специалистов. Удивительно, но мы выяснили, что они очень амбициозны и действительно делают все возможное, чтобы занять самые высокие места в рейтинговой системе».
«И как же тогда это работает?» — Вера осмелела и перешла к открытым вопросам.
«Например, наши менеджеры по продажам используют эти рейтинговые результаты: они приглашают самых талантливых IT-специалистов участвовать в переговорах с клиентами, а затем просят назначить их в проекты, которые возглавляют. Но, как ни странно, эта история с рейтингами совсем не работает для самих менеджеров по продажам. Я предвижу Ваш вопрос, и ответ будет “нет” — мы не знаем, на какие проекты были назначены IT-специалисты», — казалось, Наталья была рада поделиться этой информацией с Верой.
Вечером в субботу, 16 июня, Вера отправила Полине презентацию с анализом системы управления талантами в «КРОК». Вера попыталась проанализировать всю собранную информацию и выявить как можно больше показателей результативности, продемонстрировать разрывы в системности управления талантами, но не смогла вывести короткую формулу результативности системы управления талантами. Полина была довольна исследованием. Однако теперь у нее был только один день на то, чтобы подготовить презентацию к заседанию совета директоров с описанием рекомендаций по усовершенствованию системы управления талантами.
Главный вопрос заключался в следующем: «Как определить набор показателей результативности управления талантами, сделав очевидным его стратегическое значение?» И тут в ее памяти всплыло письмо от генерального директора, Бориса. Он писал: «Привет, Полина, я с нетерпением жду заседания совета директоров на тему управления талантами. Пришли мне, пожалуйста, основные результаты в понедельник, чтобы я мог понять текущее положение дел. Знаешь, я твердо убежден, что “креативный класс” — это главный актив “КРОК”, наша сокровищница. Поэтому поддержу все необходимые мероприятия, чтобы мы стали сильнее».
Полина ответила Борису, что заранее поделится с ним всеми необходимыми сведениями. Это означало, что у неё есть только воскресенье и, может быть, часть утра понедельника, чтобы закончить презентацию к заседанию совета директоров...
Компания «КРОК» выделяет две управленческие и одну технологическую стратегию, которые помогут компаниям, работающим на любом рынке, подтвердить свой лидерский статус.
Современный ландшафт бизнеса чрезвычайно динамичен. Новые технологии быстро появляются, но и быстро устаревают. Потребности клиентов меняются еще быстрее. Конкуренты постоянно интегрируют инновации и избавляются от них, заменяя другими. Способность выявлять и отслеживать изменения на рынке становится критически важной для успеха компании. Определение ключевых данных для бизнеса, инвестирование ресурсов в сбор, хранение и обработку этой информации — это части стратегии гиперосведомленности.
Компания, реализующая стратегию гиперосведомленности, в курсе всех тенденций на собственном рынке, а также на смежных. Ее невозможно застигнуть врасплох появлением новой технологии или прорывного стартапа, поскольку реакция на вызовы носит превентивный характер. Компания принимает меры до того, как любая потенциальная угроза становится реальной. Она отслеживает не только положительный, но и отрицательный опыт конкурентов, извлекая выгоду из их успехов и неудач. Единственный способ не отстать от потребностей рынка — это предвидеть их. Решение этой проблемы — стратегия гиперосведомленности.
В условиях острой нехватки информации скорость реализации планов становится ключевым конкурентным преимуществом. И не только скорость реагирования на изменение спроса и конъюнктуры рынка или скорость внедрения новых технологий может дать заметное преимущество, пока конкуренты не овладеют ими. Важна также скорость исправления собственных ошибок. Даже если первоначальные идеи были ошибочными, а предлагаемое цифровое решение несовершенным, быстрая реализация и тестирование позволят компании не только вернуться на «правильный путь», но и получить полезные знания и опыт.
Нам лучше привыкнуть к этому новому термину. Скоро он станет таким же привычным и обыденным, как облачные технологии или большие данные.
«Контейнер» — это новейшее IТ-решение, открывающее новые возможности для бизнеса. В отличие от классических решений — серверов и выделенных виртуальных машин, «контейнер» представляет собой легкую, компактную среду, в которой нет ничего лишнего. Кроме того, контейнеры легко масштабируются и помогают компаниям справляться с возросшей нагрузкой. В него помещаются только элементы, необходимые для полноценной работы компонентов приложения. Поскольку каждый компонент приложения «живет» в независимом «контейнере», разработчики могут быстро внести изменения в проект, протестировать его, показать заказчику и при необходимости вернуться к предыдущей версии, и все это — без риска повредить сервис в целом.
Это значительно увеличивает скорость вывода новых продуктов на рынок и предоставления новых услуг внутренним клиентам, а также дает возможность снизить стоимость создания новых продуктов. Экономия достигается также за счет сокращения усилий программистов и тестировщиков по запуску приложений в нескольких средах — желаемая версия развертывается из предварительно сконфигурированного контейнера одним нажатием кнопки.
Роман Путилов, менеджер по развитию бизнеса IТ-компании «КРОК», для bfm.ru 24.12.2019
IQ
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
