В Издательском доме ВШЭ вышел перевод учебника «Исследуя внутренние коммуникации. Голос информированного сотрудника». IQ.HSE публикует из него главу, посвящённую всестороннему рассмотрению феномена организационной культуры — от определения понятия и до объяснения, почему она важна для каждой компании, коллектива и отдельного сотрудника.
Как и другие вопросы, которые рассматриваются в литературе, определение организационной культуры остается постоянной темой дебатов. Ещё в 1952 году Кробер и Клакхон насчитали 164 различных значения этого термина. С тех пор это число только выросло. Исследователи и теоретики используют разные подходы: одни вообще отказываются от определений, другие используют упрощенные толкования, а некоторые сосредоточиваются на специфических аспектах культуры, оставляя за скобками многомерную природу концепции. Наиболее радикально к делу подошел Крот, который предложил вообще исключить такой термин из лексикона специалистов. Он утверждал, что значения, стоящие за концепцией организационной культуры, настолько разные, зачастую противоречащие друг другу, но в то же время устоявшиеся, что единодушия в этом вопросе добиться невозможно, поэтому лучше вообще обходиться без употребления самого термина.
Несмотря на большое многообразие определений, которые возникли в течение последних десятилетий, оно продолжает возрастать. Как указывают Андерсон и Кыприяноу, массив значений понятен относительно, поскольку у каждой организации свой уникальный способ описания ценностей и целей, которые разделяют её члены.
Дейл и Кеннеди также оказали влияние на развитие культуры, просто определив термин как «способ действий в данном месте», а Борманн делал упор на важность фундаментальной связи между коммуникациями и культурой:
«Культура в коммуникационном контексте означает совокупность способов организации жизни, структуры и связей, сформированную в группе людей и передаваемую новичкам посредством вербальной и невербальной коммуникации».
Несмотря на то что Борманн признавал коммуникацию как необходимость, он подчеркивал два дополнительных фактора. Во-первых, самой по себе коммуникации недостаточно для формирования организационной культуры. Внимания заслуживают другие факторы: материальные объекты, артефакты, инструменты и технологии. Во-вторых, он признавал, что без коммуникаций, связывающих все эти элементы воедино, развитие корпоративной культуры невозможно. Таким образом, коммуникации — самое важное звено.
Роллинсон и Бродфилд поддерживали точку зрения, что культура — это «мягкий» аспект организации, который постоянно присутствует в мыслях сотрудников и к которому они подсознательно обращаются для осмысления окружающей действительности. Таким образом, культура пронизывает все вокруг.
В литературе присутствуют очевидные разногласия относительно глубины определений культуры. Поддерживая точку зрения, что концепция просто предписывает людям, как себя вести и что следует делать, Шварц и Дэвис предлагали базовое определение культуры. Более развернутое объяснение предложил Шарплин. Он указывал, что «культура относится к системе общих ценностей, убеждений и привычек, которые взаимодействуют с формальной структурой организации, чтобы сформировать нормы поведения». Бейт, также углубляясь в вопрос, отмечал, что думать в русле культуры значит думать об организации как о «общественном» или «созданном» мире, причем «общественный» подход ставит во главу угла «гуманитарное» начало организации:
«Скорее гуманитарные, чем физические, компоненты, сотканные из того, как люди разговаривают, действуют и взаимодействуют друг с другом. Отсюда вытекает идея, что культура существует не столько „снаружи“ или „внутри“ людей, сколько „между“ людьми».
Рассматривая организацию как конструкцию, Бейт утверждал:
«Когда люди собираются вместе, они что-то создают. Именно это и есть организация: мир, созданный из теорий, объяснений и толкований, которые люди изобретают, чтобы справиться с вызовами повседневной жизни. Каждый элемент этого мира создан человеком, и каждый — иллюзия».
Шейн подчеркивал, что культура зарождается там, где группа накапливает достаточно общего опыта. Однако это подводит к другому важному моменту — к представлениию о культуре как о едином целом. Бейт доказывал, что такая идея неприменима к концепции культуры, поскольку последняя нестандартизирована и неоднородна. Представление же, что в той или иной организации существует только одна культура, «скрывает многообразие, столь характерное для организационных культур». Различные виды культур можно найти на каждом уровне иерархии — они возникают в среде людей примерно одного ранга. Как указывали Трис и Бейер, для большинства организаций характерно существование нескольких культур, или субкультур, которые могут отличаться от общей «материнской» организационной культуры, усиливая её концепции и практики или, наоборот, отклоняясь от них.
Наконец, остается отметить, что, несмотря на различие в подходах к определению концепции культуры, термин остается столь многозначным, что продолжает создавать проблемы для исследователей. По мнению Бэллота, это необязательно означает, что организационная культура плохо или неправильно определяется, скорее, это указывает на постоянное развитие исследований в данной сфере.
До сих пор в данной работе приводился широкий анализ определений организационной культуры. Теперь же мы исследуем концепцию глубже и с различных точек зрения. Типологии организационной культуры
Существует много типов организационной культуры. Несмотря на то что многие из них заслуживают изучения, мы остановимся лишь на пяти — это типология Харрисона/Ганди, типология Дейла и Кеннеди, типология культурного развития Шольца, множественные культуры Луиса и уровни культуры Фомбрана.
Одна из наиболее известных классификаций культуры была разработана Харрисоном, а затем Ганди её конкретизировал. Сначала Харрисон предложил четыре основных типа культуры в рамках организации: власти, роли, задачи и личности. В 1978 г. Харрисон модифицировал свою работу — он использовал пиктограммы и обратился к греческой мифологии, чтобы пояснить идеи Ганди. Хотя эта классификация отличается простотой, она оказалась важной для интерпретации культуры.
Культура власти изображается как паутина с единым источником власти в центре и расходящимися к периферии лучами влияния. Руководитель находится в центре, направляя и управляя организацией с помощью отобранного персонала. Культура роли (представленная в виде греческого храма) черпала силу в таких функциях, как производство, закупки и финансы. Эти функции были «колоннами», на которые опирался храм, c дальнейшей поддержкой со стороны топ-менеджмента. Несущей конструкцией такой бюрократии, ориентированной на эффективность сотрудников и систему вознаграждения, становятся правила и процедуры.
Культура задачи основана на распределении власти в соответствии с уровнем знаний и профессионализмом и фокусируется на выполнении задач. Жизненно необходимой становится командная работа, а культура изображается в виде сети или матрицы. Параллельные линии идут в вертикальном и горизонтальном направлениях, а власть концентрируется на их пересечениях. Важными считаются полномочия сотрудника, и персонал получает достаточно свободы и уважения, чтобы развиваться и соответствовать различным требованиям.
Наконец, в культуре личности никто единолично не контролирует и не доминирует в организации. Поэтому Харрисон описывает такую структуру как кластер, в котором распределен персонал. На своем рабочем месте сотрудники могут свободно организовывать свое расписание, а когда необходимо, властными полномочиями наделяются наиболее умелые и способные. В качестве примера групп профессионалов, формирующих такой тип альянсов, можно привести ассоциации врачей, дантистов, адвокатов и архитекторов.
Другую типологию, которая широко известна и обсуждаема, предложили Дейл и Кеннеди. В их модели также выделены четыре основных типа культуры: «крутой парень, мачо», «кто работает — тот ест», «на спор» и «культура процесса». В этой типологии было рациональное зерно, поскольку признавались два важных факта:
факторы рынка (например, степень риска, связанная с эффективностью бизнеса, уровень обратной связи от сотрудников компании) потенциально могут существенно влиять на тип культуры, который поддерживает и развивает организация;
поскольку некоторые организации не могут точно уложиться в рамки предложенных типов — некоторые вообще могут не соответствовать критериям, — данная модель будет неподходящей для многих организаций.
В культуре «крутой парень, мачо» приветствуется риск. Горизонт планирования ежедневной деятельности относительно короткий, поощряется стремительное и максимально эффективное выполнение задач. В результате между сотрудниками обостряется конкуренция вплоть до конфликтов и раздражения. По контрасту культура «кто работает — тот ест» отличается низким уровнем риска. Хотя скорость и эффективность также являются приоритетами в этой культуре, риски сравнительно невысоки. Например, в ресторанах фастфуда обслуживание и удовлетворенность клиента в целом весьма важны, однако неудовольствие одного клиента не нанесет большого вреда.
Третья культура, описанная Дейлом и Кеннеди, — «на спор» — развивается в компаниях с высоким уровнем риска и слабой обратной связью от сотрудников. Такие иерархические организации делают существенные инвестиции в масштабные проекты, что требует огромного количества денег и времени. Сотрудники вынуждены доверять коммуникациям, исходящим от руководителей, и постоянно фокусироваться на будущем. Обратной связи можно ожидать слишком долго. В «культуре процесса» все наоборот. Такую культуру демонстрируют, например, многие государственные учреждения, для которых характерны низкий риск и медленная обратная связь. Для таких компаний идеально подходят хорошо организованные сотрудники, которые ценят стабильную обстановку и ясную структуру подчинения. Формализованная структура позволяет им концентрироваться на выполнении задач, а не на содержании индивидуальных проектов.
Шольц считал, что культура развивается в трех измерениях. Первое — эволюционное измерение — показывает стадии развития культуры во времени. Второе — внутреннее измерение — сфокусировано на специфических внутренних условиях, которые могут повлиять на тип культуры, принятый в организации. Третье — внешнее измерение (заимствованное из типологии Дейла и Кеннеди, приведенной выше) — учитывает внешние силы, такие как технологические преимущества и изменение потребностей клиента, которые могут оказать влияние на культуру извне.
Шольц переформулировал работы других исследователей на тему функционирования организаций. Например, из литературы по стратегическому менеджменту он взял материалы для исследования внешнего измерения. С этих позиций он сформулировал пять основных типов культуры (стабильная, реактивная, ожидающая, исследовательская и креативная), соотнеся с ними, он соединил личность, ориентацию на риск, ориентацию на время, ориентацию на лозунги и изменения.
В отличие от других исследователей, Луис рассматривал культуру не как единое целое. Наоборот, он доказывал, что в разных организациях формируется несколько культур. Эти субкультуры могут возникать на разных уровнях или в разных отделах в результате разнообразных изменений, сложных условий или укрупнения организации. Луис также поддерживал тезис о том, что субкультуры могут влиять на организацию как позитивно, так и негативно. Действительно, по мнению Мартина и Сиеля, существуют три основных типа субкультуры: развивающая, ортогональная и контркультура.
Развивающие культуры позитивны и возникают там, где сотрудники придерживаются главной, общепринятой организационной культуры. Они лояльны бизнесу в целом, принимают позицию компании и ее ценности как свои собственные. В ортогональных субкультурах персонал согласен с основными ценностями и взглядами компании, но в то же время разделяет другие ценности и мнения, не противоречащие основным установкам. Такие субкультуры тоже позитивны по своей природе. А вот контркультуры несут негативный заряд. Они развиваются, когда сотрудники принимают принципы, прямо противоположные общей культуре организации. Контркультуры часто возникают, когда компания становится объектом поглощения или слияния; они могут быть серьезным вызовом для организации, поскольку возрастает напряженность внутри «старой команды», которая пытается привить свои ценности новым коллегам.
Фомбран рассматривал развитие культуры на трех уровнях: социетальном, индустриальном и организационном. Обосновывая свою позицию, он указывал, что организации инкорпорированы в социум, поэтому на них влияет общая культура того общества, в котором они существуют.
На социетальном уровне экономические условия, образовательные и политические системы, а также структура общества в целом могут оказывать влияние на ценности, отношения и идеи, которые отдельные люди привносят в организацию. Это, в свою очередь, отражается на практиках, нормах, целях и стратегиях, выражаемых сотрудниками в повседневной жизни. Второй — индустриальный — уровень описывает культурные сходства и различия между отраслями промышленности. Лидеры рынка задают паттерны, а более мелкие организации следуют их примерам в таких важных вопросах, как продуктовая политика, технологическое развитие, политические симпатии и т.д. Соответственно, факторы социетального и индустриального уровней могут влиять на все аспекты трудовой деятельности — от правил и процедур до дресс-кода на третьем, организационном, уровне.
Несмотря на то что ни одна из идей в приведенных типологиях не нова, их структуры весьма полезны, поскольку задают матрицу, которую можно использовать для любого анализа организационной культуры.
Социетальные изменения культурных правил возникают, когда индивидуумы ищут альтернативу привычным методам разрешения проблем. По мнению Галиарди, культурные изменения в организации происходят по такой же схеме. Коул утверждал, что «изменения актуализируют различия, адаптацию, инновацию и обновление», и, хотя большинство организаций представляют собой достаточно стабильные структуры, они все-таки состоят из групп индивидуумов, объединенных для достижения намеченных целей компании. Когда пул отдельных личностей соединяется с полем индивидуальных целей и амбиций в инновационной бизнес-среде, возникает потребность в больших или малых изменениях.
Поддержка культуры — это одна задача, а ее изменение — совершенно другая. Организации не статичны, они все время изменяются, постоянно подстраиваясь под изменения среды (как внутренней, так и внешней) и потребности сотрудников. По мнению Трайса и Бейера, культурные изменения — это «дестабилизирующий процесс», включающий в том числе «вмешательство в прошлое», и именно здесь «культурный континуум заметно прерывается».
Таким образом, в фокусе оказываются более существенные и масштабные трансформации, а не мелкие изменения, необходимые в повседневной жизни. Культурные сдвиги часто связаны с важными переломами, поскольку от персонала требуется коренным образом пересмотреть свой старый, традиционный подход и образ жизни в пользу новых технологий. Если изменение культуры будет осуществлено неэффективно, оно может дорого обойтись.
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!