Изображение создано при помощи модели Шедеврум
Поговорим о структурировании времени и действий. Каждый раз, когда мы составляем тот или иной план, у нас есть одна задача: структурировать и спланировать нашу деятельность. Когда мы этим занимаемся, мы часто оказываемся во власти своих привычек, фантазий, нерациональностей, мифов, игр, установок. Сегодня попробуем в них разобраться.
Что же такое настоящий план? Он должен характеризоваться самой главной вещью — он должен быть реализуем. Мы можем составить прекрасный, замечательный, чудесный план, который будет очень красиво выглядеть на бумаге и будет отвечать всем нашим ожиданиям от плана, который будет отвечать всем нашим ожиданиям от мира, от времени и от своего в этом всем нахождении, — но он будет нереализуемым.
Основная причина, почему многие люди составляют планы, а потом их не выполняют, заключается именно в этом. План составляется, исходя из неких идеальных концепций. Но он должен быть в первую очередь реалистичным — не для какого-то абстрактного сверхчеловека, а для нас.
То есть это должно быть такое планирование, которое я смогу реализовать. Что значит смогу реализовать? Нам иногда кажется, что, если я приложу все силы, если я по-настоящему напрягусь, если я соберу всю волю в кулак и смогу реализовать план, значит, он реалистичный. Но это не так.
Приведем пример из спорта. Если прекрасный бегун пробегает 100 метров за 11 секунд, это не значит, что он пробежит километр за 110 секунд, а если он пробегает километр за 3 минуты, это не значит, что он с той же скоростью сможет пробежать марафонскую дистанцию. Каждый раз, когда мы планируем, смотрим на какие-то элементы плана и думаем, что вот это я сделаю за час, — замечательно. Только если мы на восьмичасовой рабочий день ставим 8 планов, каждый из которых требует часа при полной включенности и полном напряжении, то мы это не реализуем. Соответственно, планы нам надо делать такие, чтобы у нас всегда был запас по времени и силам, чтобы у нас всегда был некий резерв нашей психической и физической энергии для возможной реализации этого плана.
Когда мы планируем деятельность, нам не стоит забывать, что есть гигиена труда и отдыха. Соответственно, планируя деятельность, нам надо запланировать время и на отдых, — потому что если мы имеем идеально расписанный по времени план и туда не включен отдых, то этот план будет нереализуемым! План должен нести в себе элементы не только деятельности, но и отдыха.
Важнейший момент плана: в нем должна быть точка старта и точка финиша. Если я не определяю, с чего я начну, вероятность составления нереализуемого плана возрастает. Мы всегда должны понимать, где мы находимся сейчас. Условно говоря, если я каждый день в квартире подметаю, мою полы и протираю пыль, то запланированная генеральная уборка может занять одно время. А вот если я месяц в квартире вообще ничего не делал, то генеральная уборка займет совсем другое время. Потому что точка финиша у нас одна и та же — убранная квартира. А вот точки старта принципиально разные.
План должен быть реализуем и выполним не абстрактно, не на уровне догм, не на уровне правил, а на том уровне, который я себе и под себя ставлю. Когда я ставлю себе задачу вскопать огород, я определяю, что я называю вскопанным огородом. Это просто на полштыка лопаты ковырнуть землю или вскопать на штык лопаты или на полтора штыка плюс все это разбить, культивировать, облагородить и внести удобрения. Это разные задачи. То есть не только старт может быть разный, но и критерии финиша могут быть разные, и это надо учитывать.
Таким образом, мы приходим к еще одному параметру: план не только должен быть реализуем — он должен быть нами описан. Мы должны понимать, что мы хотим и к чему мы идем, потому что иначе мы не видим финиша. Дальше, врубая наше зерно перфекционизма, мы можем сказать: «Ну нет, это еще не вскопанная грядка, я еще не все сделал».
Возникает еще один интересный вопрос. Вот задумали мы пробежать марафон или вскопать грядку, а тут на улице дождь, снег, буря, метель, проливной ливень — все, что угодно. И эта штука изменяет наш план. Ну потому что мы не можем бежать вообще или не можем бежать с привычной скоростью. Мы не можем копать вообще или не можем копать с привычной скоростью. С привычной скоростью — это тоже к вопросу оценки реалистичности для меня. Я же примерно представляю, что у меня и как, и даже запасы оставляю, даже отдых. Но вот изменились параметры внешней среды. И наши скорости изменились. Или вообще реализация нашего плана стала невозможной. И тут включается еще один важный параметр планирования — оно должно быть гибким.
Гибкость — это изменчивость, это базовый параметр живого в отличие от мертвого. То есть живое всегда гибкое. Соответственно, наш план — это не жесткий график и расписание, это система, которая может быть нами скорректирована.
По тем или иным причинам. По внешним причинам. По внутренним причинам. По причинам моего самочувствия, например — но скорректирована, изменена. Хотя, конечно, в этот момент у нас в голове может раздаться крик: «Как же так, ты составил план и теперь его бросаешь?!» Нет, отвечает взрослый, я его не бросаю — я его корректирую.
Теперь перейдем к вопросу, который мы можем назвать «приоритеты выполнения». В одной из систем тайм-менеджмента все планируемые дела предлагают разделить на три основные категории — категория A, категория B и категория C.
Категория A — это те дела, которые могу сделать я и только я. На самом деле, если посмотреть очень внимательно, то этих дел не так уж много. Часто, когда мы в ужасе думаем про огромное количество дел, которые надо нам сделать, скорее всего, именно категории А среди них не так уж и много.
Далее идут дела категории B — это дела, которые можно перепоручить другим. Когда мы говорим слово «перепоручить», это не означает, что я буду отдавать приказ. Во-первых, я могу договориться, а во-вторых, возникает очень интересная вещь. Зачастую дела, которые можно перепоручить другим, — это именно их дела, которые мы по той или иной причине берем на себя. Оказывается, что этих дел категории B немало. И иногда их даже можно не перепоручать — можно их сразу на себя не брать, люди их и так сделают сами. Или не сделают, но тогда нам надо оценить, действительно ли это наша задача и наша ответственность. И, может быть, дело сведется не к тому, что его надо сделать, а к тому, что нужно напомнить другому об этом деле. А может быть, и напоминать не надо — может быть, он сам это помнит. Вот такое вот важное дополнение, которое немножко не укладывается в рамки классического тайм-менеджмента. Но у нас и не классический тайм-менеджмент.
Теперь категория С. Это вообще интереснейшая категория. Это дела, которые можно не делать вообще, и таких дел тоже немало. Если вы осмотрите весь массив задач, то с удивлением увидите, что есть куча всего, что можно сегодня или вообще не делать. Это иногда может относиться к каким-то глобальным вещам, которые вообще тяжело планировать. И мы можем это ставить как дальнюю цель, как сверхцель, но точно не как цель на сегодня или на ближайшее время.
Теперь давайте подробнее посмотрим на категорию А — дела, которые могу сделать я и только я и которые я хочу сделать. Эти дела можно распределить по приоритетам — дела высокого приоритета и дела низкого приоритета, дела заменяемые и дела незаменяемые. Например, если я решил вскопать грядку, а тут пошел снег, то вместо того, чтобы в ужасе сидеть и плакать о том, что сорвалось мое дело категории А1, я могу посмотреть, что у меня на самом деле есть дело категории А4, которое я в принципе могу сделать, не выходя из дома. Или, наоборот, у меня может появиться новое дело, например, слепить снежную бабу из свежевыпавшего апрельского или майского снега. Такое тоже может быть. План-то мой. Я могу вносить туда новые пункты. Важность и приоритетность работает для меня. Не как положено, а только для меня.
И вот предположим, что мы делаем эти дела и вдруг понимаем, что какое-то дело мы то ли не успеем сделать, то ли не хотим сегодня сделать, то ли хотим сделать, но не сегодня. Тут очень интересный момент в планировании. Классической ошибкой является фраза: «Ну хорошо, сделаю когда-нибудь потом». Причем в самом лучшем случае это «потом» не наступит никогда или наступит в результате какого-то жесткого дедлайна, но есть вариант хуже. Это когда вы планировали на «потом» и все время крутите у себя в голове, что это же надо когда-нибудь потом сделать, это надо сделать, вдруг я забуду, вдруг я это не сделаю на самом деле. Получается, что это дело не делается, но загружает оперативную память и снижает нашу продуктивность в других делах. И тут есть очень простой, чисто технический прием. Мы не говорим: «Я это сделаю потом». Мы говорим, когда конкретно мы это сделаем. Мы можем это записать. То есть мы делаем перенос, мы переносим дело с сегодняшнего дня на какой-то другой конкретный день.
Может возникнуть еще один вопрос: а если я это перенесу на какое-то число и потом пойму, что я опять не успеваю или у меня опять нет сил или мне опять неохота? Тут важный параметр: во-первых, я могу пересмотреть и понять, что это не категория А, а категория С. Второй вариант: я делаю перенос еще раз, но если я не перевел дело в категорию С, то я опять делаю совершенно конкретное перенесение, у которого тоже должны быть четкие критерии. Мы определяем этот план. Мы хозяева плана, а не план наш хозяин. Но если мы хозяева, то мы и занимаемся своим хозяйством, мы оцениваем это хозяйство.
Чем опасны пошаговые инструкции? Очень хорошо, когда мы соблюдаем их в рамках техники безопасности. Но пошаговые инструкции в планировании — это очень опасная штука, потому что из-за каких-то затруднений или сложностей мы можем заклинить и не сделать в итоге ничего. То есть я решил вскопать грядку, после копания грядки у меня должно быть культивирование грядки, после культивирования — посадка растений, после посадки растений — полив и т.д. И тут вдруг пошел снег — и у меня разлетается весь процесс. На самом деле, нам важно сохранять подвижность и гибкость, нам нужна возможность что-то менять в плане так, чтобы наше планирование не рассыпалось. То есть мы должны понимать, что что-то можно заменить чем-то. Вот я начал какое-то дело, мне почему-то тяжело в данный момент времени, и я могу не передвигать его на следующий день, а, например, сделать какое-то другое, более легкое или комфортное дело, которое меня разгонит или просто поможет мне настроиться на то дело, где я застрял.
Это классика, которой нас должны учить в школе, — и в нормальной школе этому учат. Если ты решаешь контрольную работу, в которой есть 5 заданий, и ты на втором задании намертво застрял и не понимаешь, как его решить, то переходи к третьему заданию, или к четвертому, или к пятому. Один из подходов вообще состоит в том, что вначале сделай все легкие, потом уже более тяжелые и на конец оставь самое тяжелое.
Кому-то, наоборот, легче стартовать с тяжелого, немножко поработать над ним, отложить в сторону, сделать что-то легкое, вернуться к тяжелому. Это тоже работающий механизм. И тут нам надо слушать себя. И на самом деле, весь мой сегодняшний рассказ про то, что надо слушать себя. Планирование мы делаем под себя, реализацию планирования мы тоже делаем под себя. Прикладываем ли мы волю? Безусловно. Причем волю мы прикладываем как для реализации плана, так и для составления.
И тут есть еще один важный момент: есть люди, которые говорят, что вообще никогда ничего не планируют. Одно время мне тоже казалось, что я ничего не планирую. На самом деле это лукавство. Мы все равно планируем, просто иногда называем это планом, иногда — расписанием, иногда не называем никак, но так или иначе мы все равно структурируем свое время и деятельность. И эту структуру надо создавать. Почему? Потому что она все равно создается — вопрос только в том, кто хозяин: мы над структурой или структура над нами?
Есть еще система деления по картезианскому квадрату, когда дела делятся на важные срочные, важные несрочные, срочные неважные и несрочные неважные. Это тоже работающая система, но там есть один очень интересный момент, который нам надо всегда помнить при планировании. Есть интереснейшая категория дел, которые называются важные несрочные. И вот если их не делать, то они очень быстро переходят в категорию важных срочных, потому что наступает их время.
Поэтому я очень рекомендую в любые свои планы постепенно вносить закладочки на будущее. То есть не на сегодня, а чуть подальше. Потом при росте в вашем планировании эти «чуть подальше» могут превращаться в не «чуть», могут становиться более длинными. Но все время нужно помнить, что чем долгосрочнее планирование, тем гибче должен быть план. Я готов допустить, что мы можем что-то достаточно четко планировать на ближайшие 15 минут. А вот на ближайшие 8 лет мы можем выставить только ориентиры. Но это мой план. Я смотрю на него, меняю, регулирую и настраиваю под себя.
Редактировала Юлия Пéтрович
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
