Изображение создано при помощи нейросети
Чем занимается топ-менеджер в спорте и как успех команды зависит от его управленческих навыков рассказывает руководитель программы профессиональной переподготовки «Руководитель спортивной организации: менеджмент, маркетинг, право», профессор Высшей школы юриспруденции и администрирования НИУ ВШЭ Александр Чеботарев.
Александр Чеботарев
Руководитель программы профессиональной переподготовки: Руководитель спортивной организации: менеджмент, маркетинг, право
В профессиональном спорте чаще всего оценивают игроков и тренеров. Однако за успешной командой всегда стоит еще один человек, которого болельщики почти не замечают, — руководитель клуба. Он принимает организационные и финансовые решения, ведет переговоры со спонсорами, отвечает за юридические риски и состав команды и не боится брать ответственность. Это отдельная профессиональная сфера, требующая особых компетенций, и не только спортивных.
Представление, будто работа руководителя клуба сводится к интервью на радио и телевидении, мельканию в соцсетях и общению со звездными спортсменами, – это миф. На деле на плечах управленца ответственность и организация работы всего предприятия.
Руководитель — это капитан корабля, который идёт не так, как его назвали, а так, как им управляют. Понятия «рабочее время» в привычном смысле у директора спортивного клуба попросту не существует и к этому нужно быть готовым.
На собственном опыте могу сказать, что обычный день руководителя спортивной организации выглядит примерно так:
Если нет утреннего совещание у учредителя, вы приезжаете на работу за 20-30 минут до начала рабочего дня – принимаете доклад службы охраны о происшествиях за ночь, планируете текущие дела ставите на день задачи подчиненным.
Затем — обход территории, кабинетов сотрудников, тренерской и команды. Накануне обеда — обязательный контроль меню спортсменов. Днем, в зависимости от того, тренировочный это день или игровой, — встреча с главным тренером и присутствие на тренировке. Дважды в неделю выделяется время на прием сотрудников по личным вопросам и контроль работы детской спортивной школы. Ближе к вечеру — встречи со спонсорами и представителями регионального министерства спорта, работа с документами. Если на вечер намечена игра, то рабочий день заканчивается не раньше 22.30–23.00 — после ухода с арены.
Будем честны: руководитель – в первую очередь, обслуживающий персонал команды. Тот, кто этого не понимает, обречен на неудачу. Но под обслуживанием команды надо понимать не услужливость или лакейство, а выполнение вспомогательных функций, без которых профессиональные спортсмены не могут играть. Таким статусом нужно гордиться! Руководитель отвечает за то действо, которое вечером на игре увидит зритель, а лавры и фанфары, если есть спортивный результат, у него будут только в конце сезона.
Руководителю постоянно приходится брать ответственность и принимать решения, как внутри клуба, так и в работе с внешними контрагентами.
Внутри клуба проще: руководителю известны все нюансы, потенциал и возможности собственной команды, а в случае неудачи страдает только репутация организации и его лично. Совсем другое дело — переговоры с внешними партнерами: федерацией, спонсорами, региональными властями. Здесь цена ошибки выше — подвести можно не только себя, но и людей, доверивших клубу свою репутацию и деньги.
С другой стороны в таком режиме быстро набираешься опыта. Приведу пример из личной практики:
В 2022 году между губернатором области и руководством КХЛ (с одобрения президента России) была достигнута договоренность о том, что нашу команду включают в КХЛ и следующий сезон она должна проводить уже в элитной лиге отечественного хоккея. Договоренность была достигнута на словах, но формальные процедуры никто не отменял: до 1 ноября требовалось подать заявку с обширным пакетом документов — выписками из ЕГРН на ледовую арену, справками об отсутствии задолженности перед игроками, финансовыми гарантиями на сумму около 1,5 млрд рублей.
Часть документов должно было предоставить региональное министерство спорта, которое не спешило. К концу октября бумаг не было, а полномочия подписать заявку — учредители, министр или губернатор — так и не были распределены.
Наступает 1 ноября, а документов все нет, решений никаких нет и Минспорта говорит нам: ждите. Понимая, что этих бумаг мы можем и не дождаться, а сроки подачи заявки закончатся и их никто не восстановит, что означает, крах всех договоренностей о нашем участии в элите хоккея, я принимаю решение подавать заявку на участие в КХЛ с немногими документами и за моей подписью, как генерального директора. В итоге, 1 ноября в 16.45 – за 15 минут до окончания рабочего дня офиса КХЛ – от моего клуба в Лигу приходит заявка на участие, и ее официально регистрируют.
Новость мгновенно разошлась по СМИ, посыпались вопросы от министерства спорта и аппарата губернатора: кто подписал, кто разрешил и кто будет отвечать. КХЛ, тем не менее, признала заявку принятой и установила клубу дорожную карту по устранению недостающих документов.
В итоге клуб до сих пор с 2023 года выступает в Лиге. На первой игре чемпионата КХЛ губернатор, пожимая мне руку, сказал, что, если бы заявку не подали вовремя и клуб не включили в КХЛ, меня, как директора, уволили бы с позором и никакие отговорки об отсутствии справок и иных документов не смягчили бы моей участи. Буквально он сказал следующее: «А ты думаешь, мне легко было этот вопрос утрясти на самом «верху»? Молодец, что пошел «ва-банк» и взял ответственность на себя. Так и должен поступать настоящий лидер и руководитель».
Любой директор помимо прочего, несомненно, должен разбираться в маркетинге или хотя бы знать его основы.
Конечно, маркетинг в спорте — самостоятельное направление, которому нужно учиться отдельно и которым можно зарабатывать. Но директору клуба не обойтись без базового понимания его механизмов: сложно руководить отделом рекламы, не представляя себе принципов работы с болельщиками или сегментации рынка спортивных услуг. Даже если решения готовят профильные специалисты, ответственность за ошибочный прогноз или неверный SWOT-анализ в итоге лежит на руководителе — и удар по репутации организации и спонсоров получает именно он.
Как и в большинстве сфер нашей жизни, в спорте активно используются цифровые инструменты и аналитика данных – и с этим тоже нужно уметь работать.
«Цифра» и раньше очень плотно входила в спортивную индустрию. Взять хотя бы ту же систему администрирования по антидопингу ADAMS (Anti-Doping Administration and Management System), посредством которой устанавливается коммуникация спортсмена и антидопинговых организаций, существующую с 2005 года. Не говоря уже об электронной заявке спортсменов, обмене информацией и ведении баз статистики спортсменов. Кроме того, та же система «видео-гол», например, тоже относится к цифровым инструментам.
Однако эти инструменты ни в коем случае на заменяют человека и, надеюсь, в ближайшее время не заменят. Роль живого руководителя будет оставаться ведущей и значимой ровно до тех пор, пока в числе его подчиненных будут оставаться живые люди, а это значит, что еще долго руководитель будет востребован.
Показательный случай произошел на матче одного из молодежных клубов, где спортивным директором работал мой ученик и бывший профессиональный хоккеист.
По его приглашению я присутствовал на одном из матчей. Сижу, смотрю хоккей, а мой приятель и двое его других коллег, а также генеральный директор клуба не отрывают глаз от ноутбуков. На вопрос, что они там смотрят, они мне с гордостью отвечают, что это специальное приложение, которое анализирует ход матча и показывает КПД каждого игрока, интенсивность атак команды, ее результативность и т.д. По данным этой программы команда моего ученика должна была выиграть матч со счетом 4:3, так как соперник тоже был силен и активен. При этом второй период уже закончился со счетом 3:2 в «нашу» пользу. Оставался один период, 20 минут.
Коллеги настолько доверились этому цифровому аналитику, что чуть ли уже не праздновали победу. Команды ушли на перерыв, я говорю приятелю, что, может быть надо зайти в раздевалку и с тренерами скорректировать ход игры, так как наступает последняя 20-ти минутка и нужно сыграть спокойнее, не убегать в атаку забивать голы, а больше внимания уделить обороне и играть аккуратнее на контратаках, чтобы не заработать удаление и не пропустить гол. Ответ был категоричен: «нет, все под контролем. Играем также». Ну, хозяин-барин, как говорится.
Начался заключительный период, наши защитники подустали и уже не успевали за нападающими соперника, в итоге один из защитников, пытаясь остановить игрока, зацепил его клюшкой и тот упал. В результате – у нас удаление на 2 минуты, команда играет в меньшинстве, вчетвером против пяти игроков соперника. Визави закрутили «карусель» и затолкали шайбу в наши ворота: счет 3:3. Команда начала волноваться, ошибаться и психовать. Тут бы тренерам взять паузу – «тайм-аут» – и успокоить ребят, сбить напор соперника, но нет. Цифровой бот ведь предсказывает победу! Дальше соперник снимает вратаря за 2 минуты до конца периода и оказавшись в большинстве, забивает еще один гол, на этот раз победный. Наши проиграли 3:4. Занавес.
Вот показатель того, как бездушная машина не считывает психоэмоциональный настрой команды и не может предсказать потенциальное удаление ввиду нарушения правил, а также не предсказывает действия соперника о том, что он может снять вратаря и выпустить «лишнего» полевого игрока на поле, получив искусственное большинство. Более того, не может предсказать нарушение правил и действия арбитра. «Чувствовать» команду может только тренер, живой человек, потому что и игроки – живые люди. Это показатель того, что ИИ должен оставаться помощником человека, но не заменять его.
В ближайшие годы в индустрии будет усиливаться тренд на компетенции: рынок «наелся» непрофессиональным управлением и формирует спрос на специалистов с профильным управленческим образованием и опытом. Дополнительный фактор — постепенный выход российских федераций из-под международных санкций и связанные с этим перспективы участия клубов и спортсменов в международных соревнованиях, что потребует еще более квалифицированного управления организациями.
Развитие профессионального спортивного менеджмента в России на сегодняшний день сдерживают три ключевые проблемы.
Во-первых, недостаточный уровень управленческой подготовки: в образовании руководителей нередко отсутствуют базовые навыки менеджмента, правовые знания и компетенции командообразования — при том что работа в спортивной организации строится именно на командной работе.
Во-вторых, кадровая традиция назначать руководителями бывших спортсменов «по знакомству», а не по профессиональной пригодности. Чиновники не понимают того, что каким бы известным и профессиональным спортсменом не был человек, он уже не будет выступать в качестве атлета, где он, несомненно, мастер, а должен руководить организацией и нести ответственность за принимаемые им управленческие решения;
В-третьих, пробелы в HR-отборе кандидатов на руководящие должности, когда на позицию попадают люди без лидерских качеств, не готовые взять ответственность на себя за принимаемые в экстремальных ситуациях решения. Руководитель не должен быть «ждуном», который только и надеется на то, что ему сверху спустят указание по той или иной ситуации. Он должен сам руководить процессом, предугадывать риски, принимать оптимальное решение, уметь расставить приоритеты при многозадачности и т.д.
Современные требования имеют двоякое значение. Во-первых, меняется жизнь, подходы, приоритеты, требования государства, в конце концов. Соответственно меняется и профиль руководителя, и спрос на набор компетенций, которыми он владеет. Устарело на мой взгляд буквальное формирования коллектива в формате «всех под одну гребенку», когда все должны приходить на работу к 8.00 и уходить с работы в 17.00. Современные реалии требуют более гибкого подхода в постановке задач коллективу, особенно в спорте.
В день игры юрист, специалист по охране труда или водитель должны оставаться на связи и после формального окончания смены: если во время матча спортсмен получит тяжелую травму, расследование несчастного случая нужно начинать немедленно, пока не остыли следы происшествия и команда соперника ещё не улетела домой. Компенсировать переработку можно дополнительным выходным или премией — но гибкость графика и оплаты труда сегодня необходимость, а не опция.
Обучение будущих руководителей должно строиться на требованиях профессионального стандарта «Руководитель организации (подразделения организации), осуществляющей деятельность в области физической культуры и спорта», утвержденного приказом Минтруда России № 363н от 27 апреля 2023 года.
Наша программа строится на следовании этим требованиям. А учить необходимо организации административно-хозяйственной деятельности спортивной структуры (менеджменту, маркетингу, управлению финансами организации, налоговому планированию, юридической ответственности, охране труда, антидопингу, специфике вида спорта и пр.).
Современный руководитель спортивной организации – это основное связующее звено между всеми структурными подразделениями клуба и драйвер всех производственных процессов, справедливо распределяющий человеческие, финансовые и интеллектуальные ресурсы организации для достижения поставленных задач.
ВШЭ реализует программу профессиональной переподготовки ВШЭ «Руководитель спортивной организации: менеджмент, маркетинг, право» для подготовки профессиональных топ-менеджеров спортивных школ, ассоциаций, лиг и клубов, экспертов и специалистов в области спортивного консалтинга и организации спортивных мероприятий. Преподаватели – действующие лидеры индустрии, формат обучения – смешанный, часть занятий проходит онлайн. Длительность курса – 4 месяца. Старт нового потока – октябрь 2026 года.
Текст подготовил: Гумбатали Гусейнов, исследователь Проектно-учебной лаборатории экономической журналистики НИУ ВШЭ
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
