Живой организм, а не механизм: как построить эффективную команду в России

Представители бизнеса часто говорят, что команда – главный актив, но на практике порой управляют сотрудниками как набором винтиков, при этом западные методики построения эффективной команды в российских реалиях нередко дают сбой. В итоге выигрывают руководители, которые оставляют подчиненным право на ошибку, не запрещают сплетни и неформальное общение, также интересуются частной жизнью тех, с кем решают рабочие задачи. Аспирант НИУ ВШЭ Елена Стегний исследовала российские особенности управления эффективной командой на основе интервью с руководителями и HR-специалистами.

Содержание:

Проблемы в командной работе часто возникают из-за неверных предпосылок. «Мы привыкли мыслить категориями механизмов: запустил процесс – получил результат. Но современная эффективная команда – это живой организм, где качество связей определяет общую жизнеспособность», – отмечает Елена Стегний.

В рамках своей научной работы она исследует, как устроены взаимодействия внутри команды и как функционирует рабочий коллектив в уникальном российском контексте. Елена проводит глубинные интервью с руководителями команд и HR-специалистами из разных отраслей. Объем выборки предполагается в размере 15-20 интервью на каждую изучаемую группу, в результате достигнув 40 интервью. Пока спикер проанализировала 12 из них, что позволило подвести промежуточные результаты.

Доверие: личные связи против системных гарантий

Почему одни команды выгорают и распадаются, а другие демонстрируют удивительную устойчивость и креативность? По словам исследовательницы, все начинается с «фундамента». И в нашей стране он строится по особым правилам: в российских компаниях доверие основано не на организационных гарантиях, а на личных отношениях.

Это не недостаток, а особенность, с которой успешные лидеры работают осознанно. Они превращают доверие из спонтанного чувства в управляемую стратегию.

На практике это проявляется следующим образом:

Создание безопасной среды для ошибок. «У нас можно делать ошибки, но нельзя их повторять», — цитирует Елена Стегний одного из своих респондентов. Ключевая фраза другого руководителя звучит уже почти как девиз успешной команды: «Если вы ошиблись, признайтесь честно, не пытайтесь скрыть. Мы решим проблему вместе».
Прозрачность через личный контакт. Это регулярные встречи один-на-один (между сотрудников и руководителем), где, по словам одного из участников исследования, только 30% времени уделяется бизнес-задачам, а 70% — «ощущениям и переживаниям» сотрудника.. Тем не менее, в современных реалиях такая прозрачность может достигаться и через цифровые ресурсы: чаты, онлайн-созвоны, подписки друг на друга в социальных сетях.
Делегирование как индикатор. Если команда начинает работать как часы, где каждый знает свою функцию, зону ответственности и может работать без прямого контроля руководителя, то это является косвенным показателем настоящего доверия внутри команды.

Неформальное общение: как не подавить, а найти контакт?

Один из самых ярких инсайтов исследования касается неформальных коммуникаций. Оказалось, что успешные руководители в России не «объявляют войну» сплетням и перепискам в мессенджерах. Вместо этого они направляют поток неформального общения в безопасные и даже полезные для бизнеса русла.

«В последнее время... очень много создалось Telegram-чатов, и я почувствовала, что меня это выбешивает, потому что в очень рандомное время суток мне может прилетать [сообщение]», — делится своим недовольством один из информантов. Непостоянство и непредсказуемость таких коммуникаций порождает основную проблему — стирание границ между работой и личной жизнью при удаленном формате.

Альтернатива, которую выявила Елена Стегний, заключается в создании структурированных неформальных практик: от корпоративных мероприятий до санкционированных каналов для обсуждения нерабочих тем. Это позволяет «создать безопасное пространство» и превратить потенциально деструктивную энергию в «социальный клей», укрепляющий команду.

Три портрета лидера: кто создает условия для успеха?

Исследование не вывело единственно верную формулу «эффективного управления командой». Вместо этого оно показало, как минимум три, разные, но результативные стратегии, каждая из которых работает в своём контексте:

Контролируемая изоляция (встречается в госсекторе, образовании). Акцент на вертикальных связях, минимизация горизонтального общения между сотрудниками, четкий контроль через финансовые показатели.
Структурированная синергия (например, в IT). Создание общих задач для групповой работы, баланс между личными KPI и метриками групповой динамики, внедрение agile-практик вроде ретроспектив.
Эмоциональный коучинг (стартапы, креативные индустрии). Роль лидера как «буфера», защищающего команду от внешней турбулентности. Максимальный фокус на эмоциональном климате и развитии каждого участника.

Agile-практики – это практики, основанные на гибком подходе к работе, который разбивает большой проект на короткие циклы (итерации). В результате корректировки по результатам работы вносятся поэтапно, что позволяет быстрее и менее затратно устранить возникающие проблемы.

Объединять все три стратегии может осознанное управление коммуникациями и глубокая адаптация не по существующим традиционным научным теориям, а под реальный российский социокультурный контекст. То есть это некоторая «персонализация» в рамках национальных особенностей в управлении бизнесом, отмечает Елена Стегний.

Как измерить «качество связей»? От абстракций к индикаторам

Основная сложность для бизнеса — переход от красивых слов к конкретным метрикам, пусть иногда и субъективным. Елена Стегний предлагает перестать рассуждать абстрактно и смотреть на конкретные индикаторы.

Чтобы оценить доверие, задайте вопросы:

Насколько открыто в команде обсуждают проблемы и ошибки?
Есть ли готовность делегировать задачи без тотального контроля?
Присутствует ли взаимопомощь без формальных указаний?

Чтобы оценить роль руководителя, посмотрите, во-первых, на его адаптивность: меняет ли он стиль управления под ситуацию? Кроме того, важно учитывать его способность развивать самоорганизацию команды. Которая в том числе происходит и с помощью обратной связи. Другими словами, следует уделить внимание тому, как руководитель работает с обратной связью — дает ее и принимает.

Чтобы оценить неформальные коммуникации, проанализируйте:

Существуют ли в компании каналы для нерабочего общения?
Как часто и в каком формате проходят необязательные мероприятия?
Обсуждаются ли рабочие вопросы в неформальной обстановке и как это влияет на дела?

5 принципов повышения эффективности от практиков

Пока обобщенные в ходе исследования рекомендации по формированию эффективной рабочей команды с точки зрения практик взаимодействия от представителей бизнеса выглядят так:

Превращайте лидера в архитектора среды, а не в контролера. Его роль — создавать доверительные и децентрализованные связи, а не становится «узким горлышком» для передачи информации. А основная задача — создавать условия для работоспособности команды в его отсутствие, быть буфером от внешнего хаоса и катализатором развития команды.
Инвестируйте в развитие гибких навыков. Именно они, а не только жесткие профессиональные компетенции, определяют качество взаимодействия.
Цените и поощряйте разнообразие (неоднородность). Один из информантов сформулировал это так: «Моя цель — набрать разных людей, которые будут дополнять друг друга... Командное взаимодействие — это синергия разных по профилю людей».
Балансируйте между автономией и контролем. Предоставляйте свободу, но избегайте неорганизованности. «Мы стимулируем команду создавать свои мини-продукты — это и дополнительный заработок для сотрудников, и новые точки роста для бизнеса», — говорит один из руководителей малого бизнеса в сфере образования.
Адаптируйтесь постоянно. Не существует раз и навсегда принятого единого решения. Подходы обязательно должны быть адаптированы под контекст и ситуацию в той или иной компании.

Так, по словам Елены Стегний, после анализа собранных данных можно вывести следующую «формулу успеха»:

Достижение целей × Уровень доверия × Синергия взаимодействий.

Инвестиции в выстраивание этих связей — самые важные и окупаемые инвестиции в бизнес-результат, который «имеет человеческое лицо», добавила эксперт.

Автор: Ирина Пряничникова, исследователь Проектно-учебной лаборатории экономической журналистики НИУ ВШЭ