«Венчурный скаут в крупной корпорации» звучит как работа из будущего. На деле это работа, в которой половину времени ты объясняешь людям, почему не надо «бояться змей», а вторую половину разбираешься, почему один «самоходный» банан может уничтожить целый контейнер обычных бананов. Между этими двумя задачами лежат тысячи километров по складам и распределительным центрам, сотни разговоров с людьми, которые знают о своих проблемах все, но не знают, как их решить.
Содержание:
Герой четвертого выпуска — Леонид Цветков, международный венчурный скаут X5 Group, чемпион мира 2018 года по велосипедному ориентированию и мастер спорта. Говорим о том, как устроена работа с инновациями внутри одной из крупнейших розничных сетей страны глазами человека, который ежедневно работает внутри этой системы.
Материал подготовлен Школой инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ по итогам четвертого выпуска подкаста «Инновационный спецназ». Ведущий — Павел Потасуев, преподаватель и эксперт Школы по запуску стартапов и развитию инновационных команд.
В спортивном ориентировании есть правило, которое знают все новички: ноги не должны бежать вперед головы. Сначала читаешь карту, потом двигаешься. Леонид Цветков занимался ориентированием большую часть жизни: сначала бегом, потом на лыжах, а после травмы колена пересел на велосипед. Директор спортивной школы предложил попробовать — попробовал, понравилось. Дальше все случилось само собой: сборная России, международные старты, золото чемпионата мира 2018 года, звание мастера спорта.
«Когда дело нравится и когда ты реально фанатеешь от него — как-то само получается»
Но это не история про выдающийся талант. Это история про человека, который умеет находить направление и двигаться в правильном направлении, даже когда карта не совпадает с местностью. Навык, который потом пригодился в совершенно другой профессии.
С 2019 года Леонид занимает должность международного венчурного скаута. Название должности звучит непривычно, и вопрос про бойскаутов он слышит регулярно. Если коротко: скаут в корпоративной среде — это человек, который ищет идеи, стартапы и технологии, способные сделать бизнес эффективнее. Цель прагматичная: снижать расходы или увеличивать доходы. Влиять на EBITDA компании (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации), но нетривиальными инструментами.
Рабочий день скаута не имеет установленной рутины. Есть офисная часть: исследования, подготовка презентаций, финансовые модели, звонки. Очень много звонков: большая часть работы приходится на коммуникацию. Но есть и другая часть: постоянные поездки между складами, распределительными центрами, магазинами и транспортными узлами, разбросанными по всей стране. Компания не ограничивается офисом в Москве, это десятки тысяч точек в регионах. Чтобы понять, что и где не работает, нужно физически там оказаться.
«Невозможно сидеть где-то там в высокой башне и что-то наблюдать. Деятельность скаута, она такая: ты всё равно находишься в полях»
Типичная постановка задачи для скаута звучит примерно так: «Пойди туда, не знаю куда, найди то, не знаю что, но чтобы вот было хорошо». Бизнес-заказчик знает, что есть проблема, но не знает, как её решить. Скаут берет запрос и идет искать через разные источники, но главное, через живых людей. Потому что значительная часть того, что происходит в венчурной среде, нигде не публикуется. Это знание существует только внутри комьюнити, только в разговорах. Те, кто реально делает инновации, просто не успевают об этом писать. Поэтому книги про инновации стареют быстрее, чем их дочитывают. Фундаментальная база ценна, но всё живое и актуальное только в разговорах.
В работе с инновациями внутри крупной корпорации существуют два принципиально разных подхода, и скаут работает с обоими.
Первый — top-down (сверху вниз). Управляющая компания широко смотрит на рынок: изучает тренды, анализирует конкурентов, следит за тем, что происходит в смежных отраслях. Иногда самые интересные решения приходят не из своей индустрии, а через трансфер технологий. Например, технологии из медицины оказывается применимым в ритейле. Найденное решение скаут приносит бизнес-заказчикам внутри компании: «смотри, какая штука, попробуем у нас».
Второй — bottom-up (снизу вверх). Здесь инициатива идет снизу: бизнес-подразделение само приходит с конкретной проблемой. Ломаются холодильники, как сделать так, чтобы это происходило реже? Грязь в магазинах зимой, можно ли что-то придумать? Скаут получает запрос и идет искать решение под него.
На практике оба подхода работают параллельно. Но за последние полтора года, по наблюдениям Леонида, запросы сместились в сторону операционной эффективности: экономическая ситуация говорит скорее про сохранение и оптимизацию, чем про масштабный рост. Все, что связано с долгосрочным планированием и инновациями третьего горизонта (тем, что нужно начинать делать сегодня, чтобы решения дали результат послезавтра), пока отошло на второй план, но не исчезло.
За годы работы с инновациями Леонид наблюдал, как подходы к их внедрению внутри компаний полностью трансформировались.
Изначально все было централизовано: одно подразделение в управляющей компании занималось и скаутингом, и внедрением, и разработкой. Если нужное решение не находилось на рынке, его создавали в собственной лаборатории инноваций. Модель рабочая, но с очевидным ограничением: узкая команда физически не может охватить всё многообразие процессов в компании такого масштаба.
Постепенно начался переход к децентрализации. Компетенции по работе с инновациями стали передавать внутрь каждой из бизнес-единиц торговых сетей. Сегодня изменилась роль центральной стратегии: не делать инновации вместо всех, а координировать, обучать и работать с культурой. Помогать бизнес-единицам выстраивать собственные процессы, синхронизировать их между собой и создавать среду, в которой желание что-то менять не гасится на первом же согласовании.
Один из ключевых тезисов, который звучит в разговоре, заключается в том, что сильные идеи по улучшению процессов рождаются у тех, кто работает в поле. Человек, который годами сталкивался с одной и той же проблемой, уже десять раз подумал, как ее решить. Он видит то, чего не видно из офиса и из отчетов. Для этого в компании существует программа внутреннего предпринимательства. Не ящик для предложений и не конкурс идей с премией для победителя. Это полноценный механизм, в котором люди получают возможность самостоятельно реализовывать изменения, которые они инициировали. Так работники растут внутри компании, так коллеги вдохновляются их примерами. Это важно не только для эффективности, но и с точки зрения культуры. Когда человек видит, что его коллега придумал идею, довёл её до конца и получил признание, это работает сильнее любого корпоративного лозунга про инновации.
При этом Леонид честно говорит о сложностях. Не каждый, кто видит проблему, умеет собрать команду и управлять проектом. Для таких случаев существует внутренняя акселерационная программа: она помогает инициаторам оценить собственные возможности, найти недостающие компетенции и выстроить сбалансированную команду. Потому что одного горения недостаточно, нужна еще и структура.
Но главный секрет успеха, по наблюдению Леонида, все равно не в структуре. Если смотреть на схожие идеи с похожими ресурсами, то значительно выделяется личность инициатора. Человек, который не останавливается, когда ничего не получается, который посреди ночи продолжает искать варианты решений — лидер изменений.
«Как он это делает? Да кто его знает. Просто человек хочет, и это реально круто!»
Страх перемен — здоровая реакция нервной системы на всё незнакомое. Привычные действия обходятся мозгу дешево: они выполняются почти на автопилоте. Все новое требует усилий: нужно заново выстраивать нейронные связи, учиться, ошибаться, адаптироваться.
В корпоративной среде сопротивление многократно усиливается. Леонид описывает его через простую метафору: любая инновационная идея выглядит как змея, которую внезапно замечаешь у ноги в лесу. Первая реакция — замереть, убежать или атаковать. Все профессионалы могут легко накидать десятки причин «почему нет». А вот найти причины «почему да» и дать шанс — уже инновационное мышление.
Отдельная история про «космонавтов»: людей с идеей из категории «это изменит все, тут сразу миллиарды». Никакой конкретики, самомнения через край. Таких хватает и среди внешних стартапов, и среди внутренних инициаторов. С каждым нужно уметь честно, но корректно завершить разговор.
Ещё одна проблема — изоляция между подразделениями. Когда инициатива затрагивает несколько отделов сразу, а таких большинство, человек просто не знает, к кому идти.
Именно поэтому команда по инновациям должна не только искать и внедрять технологии, но и стимулировать горизонтальные связи внутри компании. Помогать людям выходить за пределы своего привычного круга и находить тех, кто нужен для реализации идеи.
Есть соблазн думать, что инновация — это обязательно что-то сложное и высокотехнологичное, как искусственный интеллект, роботы, большие данные. Но практика скаутинга показывает другое: самым эффективным решением иногда оказывается швабра, примотанная к роботу-поломойщику.
На распределительных центрах тестировали крупных роботов-уборщиков. Проблема оказалась неожиданной: на полу постоянно лежат обломки палет, остатки стрейч-пленки, мелкий мусор. Для большой машины это то же самое, что нитка для домашнего робота-пылесоса — верный способ выйти из строя. Пока шли переговоры с вендором об изменении конструкции, кто-то предложил простое решение: прикрепить спереди обычную швабру, чтобы она сдвигала крупный мусор в сторону. Некрасиво, зато работает.
Но Леонид честно признает: большинство «низко висящих фруктов» в крупных процессах уже давно сорвано. Поиск простых решений идет много лет, и многое уже оптимизировано. Поэтому все больше запросов уходит в сторону наукоемких технологий. Но в каждом новом процессе, особенно там, где что-то кардинально меняется, простые и изящные решения появляются снова. Цикл повторяется.
Казалось бы, что может быть сложного в банане? Но здесь, в категории свежих продуктов, простых решений почти не осталось, а каждая мелкая деталь может стоить целого контейнера.
У большинства продуктов есть срок годности, четкая дата на упаковке. У фруктов и овощей его нет. Вместо этого существует срок лежкости. Это принципиально другая история, потому что фрукты и овощи живые. В них идут биологические процессы, они дышат, выделяют этилен и реагируют на любое механическое воздействие. Царапина на банане, и он темнеет. Плод биологически «понимает», что пора созревать.
Задача ритейла — буквально обмануть природу. Бананы срывают в Эквадоре совершенно зелеными и везут морем несколько недель. Ближе к месту назначения добавляется этилен, который запускает созревание так, чтобы на полку они попали желтыми, но с запасом времени до момента, когда покупатель их съест. И вот здесь возникает главный кошмар банановой логистики — самоходный банан.
«Это реально называется самоходный банан. Самая страшная штука, которая там может произойти»
Если в контейнер при отгрузке случайно попал один перезрелый плод, он начинает активно выделять этилен и запускает процесс созревания у всех соседей. Цепная реакция. К моменту прибытия весь контейнер может оказаться непригодным для продажи: его нужно срочно распродавать или списывать. Убытки получаются огромные. Поэтому контроль каждого звена цепи поставки так критичен: температура, влажность, целостность упаковки, состояние каждой партии при отгрузке.
Еще одна интересная технология связана с продуктами и с обработкой высоким давлением. По-научному — паскализация.
Принцип простой: продукт в вакуумной упаковке помещают в резервуар с жидкостью и нагнетают давление около 600 атмосфер. Жидкость распределяет давление равномерно. Продукт не сплющивается, но на клеточном уровне происходит нечто важное: размножение микроорганизмов резко замедляется. Никакой химии, никаких консервантов, только физика.
Результат впечатляющий. Куриная грудка, которая в обычных условиях хранится 15 дней, после такой обработки спокойно лежит 30–45 дней. При этом вкус, текстура и питательная ценность сохраняются практически без изменений. Технология уже существует, установки в России есть, центры по обработке работают.
Но у этой технологии есть проблема, которая пока никак не решается. Покупатель при виде срока годности в три раза больше обычного думает не «какая прогрессивная технология», а «что они туда добавили». Любая сложная технология неотличима от магии, а магии люди не доверяют. Решение здесь не в науке, а в коммуникации: объяснять, показывать, вовлекать.
Роботизированные погрузчики, автоматические весы с распознаванием фруктов, системы контроля водителей — все это уже работает. Но когда смотришь на масштаб компании и понимаешь, сколько процессов все еще выполняется вручную, возникает закономерный вопрос: почему роботизация идет так медленно?
Леонид объясняет это несколькими причинами, которые накладываются друг на друга.
Именно поэтому полноценная роботизация требует переосмысления всего процесса целиком, а не точечных улучшений. А это уже совсем другой масштаб решения: он затрагивает и приемку товара, и отгрузку у поставщика, и внутреннюю логистику. Договариваться нужно со всеми звеньями цепи одновременно. Но на практике это редко получается быстро.
Тут на помощь приходят роботизированные полигоны. Берется отдельный участок, на нем тестируется технология, люди учатся с ней работать, фиксируются реальные эффекты и риски. И только потом постепенное масштабирование. Медленно, но надежно.
Несколько лет назад ведущий российский ритейлер запустил ИИ-рекрутера — систему, которая самостоятельно просматривает резюме, проводит первичный отбор и общается с кандидатами. Для компании с десятками тысяч сотрудников и постоянным массовым наймом это решает вполне реальную задачу: разгрузить HR и ускорить процесс.
Но почти одновременно с этим на рынке появились стартапы, которые создают роботов для соискателей. Эти системы сами рассылают резюме по вакансиям, сами отвечают на вопросы рекрутеров и проходят первичные фильтры. Круг замкнулся: робот работодателя разговаривает с роботом соискателя.
Леонид смотрит на войну роботов без восторга. Рекрутинговые системы учатся выявлять автоматически сгенерированные резюме, соискательские роботы учатся их обходить. Гонка вооружений в миниатюре, за которой теряется суть найма: найти живого человека, который сможет выполнять работу. Он надеется, что после неизбежного разочарования ценность человеческого контакта значительно вырастет.
Дальше разговор закономерно выходит на более широкую тему: заменит ли ИИ людей. Нейросети уже хорошо декомпозируют задачи и работают с большими объёмами данных, но формировать образ результата, принимать решения с личной ответственностью за риски, соединять несоединяемое пока остаётся за человеком. На первый план выходит критическое мышление: нейросети генерируют убедительно, но не всегда верно. Те, кто ждет, что технологии всё сделают за них, рискуют остаться не у дел. Потому что они и раньше выполняли задачи, с которыми машина справляется быстрее и эффективнее.
Если собрать все, о чем говорит Леонид Цветков в этом разговоре, в одну мысль, то она окажется неожиданно простой. Инновации в крупной корпорации — это прежде всего работа с людьми. В основе всегда человек: тот, кто боится перемен, кто горит идеей посреди ночи, кто сталкивается с одной и той же проблемой и наконец придумал, как ее— решить.
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
