Первый ГОСТ: стандарт по управлению идеями введен по инициативе эксперта Вышки

С 1 января 2026 года официально опубликован и вступил в силу ГОСТ Р 72388–2025 «Управление идеями в организации» — первый в России организационно-управленческий стандарт, посвящённый системной работе с идеями и предложениями сотрудников. Документ носит рекомендательный характер и обобщает лучшие практики российских компаний, предлагая набор подходов для построения или развития систем управления идеями.

Инициатором разработки стандарта и руководителем рабочей группы стал Дмитрий Огнёв — руководитель Лаборатории прикладной креативности на базе ТРИЗ Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ. Для него работа над ГОСТом стала логичным итогом более чем 15-летней профессиональной деятельности в области управления идеями и инновациями в российских компаниях.

В интервью Дмитрий Огнёв рассказал, как формировался стандарт, какие задачи стояли перед рабочей группой и какую роль ГОСТ может сыграть для российских компаний.

— Как возникла идея создания ГОСТа по управлению идеями?

— Изначально инициатива была моей. Я довольно давно задумывался о том, чтобы зафиксировать и систематизировать накопленный опыт в области управления идеями. В какой-то момент даже возникло желание написать книгу на эту тему. Тем временем полезный материал продолжал накапливаться, а ощущение, что его нужно собрать в целостную систему, усиливалось.

К началу работы над ГОСТом у меня уже был значительный практический опыт. Более 15 лет я работал в компании, где существовало отдельное направление по автоматизации управления идеями и инновациями. За это время мы развивали методологию, проводили обучение, реализовывали проекты для компаний из разных отраслей, отличающихся и по уровню зрелости, и по структуре управления, и по численности сотрудников. Делали и «фабрики идей», и «конвейеры», и «лаборатории» идей, и даже «океаны», и «вагоны» идей.

В какой-то момент стало понятно, что дальше откладывать нельзя. Я снова вернулся к идее систематизации накопленного опыта, но решил, что формат книги — не единственный и, возможно, не самый удачный вариант. К тому времени начали появляться стандарты ISO по управлению инновациями, в том числе стандарт, посвящённый управлению идеями. Мы даже рассматривали возможность его перевода, но при детальном разборе стало очевидно, что документ достаточно общий и, с практической точки зрения, достаточно поверхностный.

Тогда и возникла мысль о разработке национального стандарта. В первом приближении задача показалась сложной, но вполне подъёмной. Так я принял для себя решение: нужно делать ГОСТ.

Чтобы «сжечь мосты» и не оставить себе возможности «замять» это начинание, я публично объявил о старте разработки ГОСТа на конференции по корпоративным инновациям на аудиторию порядка 100 человек. Заодно и предложил всем заинтересованным специалистам подключаться к работе.

Таким образом, это стало для меня профессиональным вызовом и одновременно способом зафиксировать и систематизировать опыт, накопленный годами. Во многом работа над стандартом стала подведением итогов большого этапа моей практики в корпоративных инновациях.

— Как была организована работа над документом?

— На старте я подготовил базовую структуру документа и черновые версии ключевых разделов.

Дальше работа сразу пошла в командном формате. В подготовке отдельных разделов участвовали коллеги из рабочей группы — Надежда Мангутова (Школа инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ), Иван Новосёлов («Интер РАО — Управление электрогенерацией») и Антон Петросян (Технический комитет 100 по стандартизации «Стратегический и инновационный менеджмент»). Антон также отвечал за сопровождение всех формальных и процедурных вопросов.

Несколько важных ключевых разделов мы предварительно прорабатывали рабочей группой, в которой также участвовали Вадим Ларионов (ПАО «МОЭК»), Николай Татарских (АО «ВМЗ»), Михаил Быков (ЗАО «Муром»).

Отдельным решением стало включение в ГОСТ приложения с описанием реальных корпоративных кейсов по управлению идеями. Сначала отработали структуру на примере банка «Уралсиб», после чего направили шаблон другим участникам. Принципиально важно было сохранить авторскую логику и особенности изложения самих компаний, поэтому материалы, предоставленные компаниями, редактировались минимально — только для приведения к единому формату.

После этого я собрал документ целиком: объединил проработанные разделы, дописал недостающие части, встроил кейсы. В таком виде проект был вынесен на широкое профессиональное обсуждение. В нём приняли участие представители порядка десяти крупных российских компаний, к рабочей группе присоединились коллеги из Сбербанка, «Газпром нефти», ЕВРАЗа, «Ингосстраха», УГМК и других организаций. В общей сложности мы получили около 180 комментариев.

Обсуждение получилось очень качественным, и по его итогам мы значительно улучшили первую версию будущего ГОСТа. В итоге, с учетом всех замечаний и предложений получился, на мой взгляд, очень цельный и выверенный документ — именно такой, каким и должен быть организационно-управленческий стандарт.

— Какие проблемы может помочь решить ГОСТ? Зачем он нужен рынку?

— Формального запроса в духе «срочно нужен ГОСТ» от рынка, конечно, не было. Но в профессиональном сообществе некоторое время назад к работе с идеями сформировалось отношение как к отдельной сфере управления, приносящей не только экономические эффекты, но и гуманитарные. При этом эта сфера методически проработана была крайне слабо. Если посмотреть на доступные материалы, то книг, учебников или системных руководств по этой теме практически нет, научных и прикладных публикаций — единицы.

В результате компании, которые только начинают выстраивать работу с идеями, часто оказываются в ситуации, когда им просто не на что опереться: подсмотреть лучшие практики сложно, а опыт других организаций остается закрытым или фрагментарным.

ГОСТ в этом смысле не задумывался как попытка что-то жёстко зарегламентировать. Его основная задача — обобщить накопленные практики и показать, как может выглядеть системный подход к управлению идеями. По своему духу это скорее методологический документ, близкий к рекомендациям, чем стандарт в классическом понимании.

Практика показывает, что успех работы с идеями во многом зависит именно от целостности подхода: насколько удается связать формирование идей, их оценку, принятие решений, внедрение, роли участников и мотивацию. ГОСТ как раз и демонстрирует эту связку — не отдельные инструменты, а систему в целом. В нём описано, что считать идеей, как может быть организован процесс, кто в нём участвует и какие варианты решений возможны.

Для организаций, которые находятся в начале пути, это, по сути, подсказка: с чего начать, на что обратить внимание, какие решения вообще существуют. Для этого в стандарте выделен отдельный раздел с рекомендациями для разных ситуаций, а также введено понятие уровней зрелости — чтобы избежать механического копирования инструментов без понимания контекста. Для более зрелых компаний ГОСТ может выполнять другую функцию — дать возможность сверить свои подходы, посмотреть на систему со стороны и, возможно, увидеть новые точки развития. В этом, на мой взгляд, и заключается его практическая ценность.

— Какие типичные ошибки в управлении идеями вы встречаете чаще всего и как стандарт помогает их избежать?

— На эту тему в стандарте даже есть отдельный раздел — «4.2 Основные барьеры», где системно описаны препятствия, с которыми компании сталкиваются при работе с идеями. Важно помнить, что ошибок и проблем существенно больше — перечислю лишь те, которые на практике встречаются наиболее часто.

Первая типичная ошибка — фокус исключительно на сборе идей. Запускается форма, портал или «ящик для предложений», но дальше идеи не проходят понятного пути: неясно, кто и как их рассматривает, в какие сроки принимаются решения и что вообще может произойти с предложением. В итоге идеи копятся, а доверие к системе быстро исчезает.

Вторая распространенная ошибка — неадекватная система стимулирования участников процесса. Вознаграждение либо отсутствует, либо ориентировано только на авторов идей и не учитывает вклад экспертов, команд внедрения и других вовлечённых участников. В результате работа с идеями воспринимается как дополнительная нагрузка без понятной ценности.

Третья ошибка — жесткая ориентация исключительно на хорошо проработанные идеи и экономический эффект. Это приводит к отсечению идей на ранних этапах и формирует у сотрудников ощущение, что предлагать стоит только простые и «безопасные» улучшения, а не новые или нестандартные решения.

Четвертая проблема — отсутствие обратной связи. Отклоненные идеи часто остаются без пояснений, что воспринимается как игнорирование инициативы и напрямую демотивирует участников процесса.

И еще одна типичная ошибка — механическое копирование чужих практик без учёта контекста и уровня зрелости организации. Компании пытаются внедрять сложные инструменты и форматы, не имея базовых процессов и уровня культуры новаторства, необходимых для их устойчивой работы.

Во многом это связано с тем, что заимствуются внешние решения, но не формируются необходимые компетенции внутри команды — от умения корректно формулировать задачи до владения подходами к поиску решений. Этим вопросам, в частности, мы уделяем внимание в образовательных программах Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ, где рассматриваются как практики построения систем управления идеями, так и отдельные инструменты, например, методология ТРИЗ.

ГОСТ помогает работать с этими и другими проблемами за счёт целостного и практического подхода. В нем собраны не только общие принципы, но и конкретные рекомендации, варианты решений и примеры реальных корпоративных практик. К стандарту можно обращаться как на этапе проектирования системы управления идеями, так и при возникновении конкретных сложностей, чтобы найти возможные ответы, сопоставить подходы и осознанно скорректировать существующую систему управления.

А если потребуется дополнительная поддержка или будет желание обсудить свою конкретную ситуацию и посоветоваться с профессиональным сообществом — всегда можно обратиться к экспертам Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ и Лаборатории прикладной креативности на базе ТРИЗ.