Что такое мышление роста и как его развить

Все ответы на темы, касающиеся менеджмента, лидерства и развития управленческих компетенций — в новом проекте «Вышка знает!». В формате видеоподкаста эксперты НИУ ВШЭ, бизнес-партнеры онлайн-программ магистратуры и дополнительного профессионального образования Вышки рассмотрят практические кейсы, обсудят свежие идеи и поделятся экспертным взглядом на развитие управленческих навыков. В первом выпуске научный руководитель магистерской онлайн-программы «Управление организациями и проектами» Михаил Плотников, расскажет, как развивать мышление роста руководителя, видеть возможности, использовать ошибки как источник обучения и повышать эффективность команды.

Ведущий подкаста – Михаил Шушкин, профессор НИУ ВШЭ — Нижний Новгород, заведующий кафедрой маркетинга, эксперт по проведению маркетинговых исследований и построению маркетинговой стратегии компании. Среди клиентов ГК «Лукойл», «IKEA», торговые центры «МЕГА».

Первый гость – Михаил Плотников, научный руководитель магистерской онлайн-программы «Управление организациями и проектами», профессор кафедры общего и стратегического менеджмента НИУ ВШЭ — Нижний Новгород. Эксперт по стратегическому и операционному управлению, развитию лидерских компетенций и внедрению мышления роста в командах и компаниях.

Михаил Шушкин (М.Ш.): – Михаил, давай с самого простого: что такое мышление роста и почему оно настолько важно для руководителя?

Михаил Плотников (М.П.): – Мышление роста, или growth mindset, — это не просто «умение мыслить позитивно». Это структура мышления, которая позволяет человеку развиваться, учиться на ошибках и видеть возможности там, где другие видят только ограничения.

Если говорить конкретно о руководителе, мышление роста — это способность:

• не застревать на достигнутом,
• видеть потенциал в каждом вызове,
• использовать ошибки как источники обучения,
• создавать команду, которая растёт вместе с лидером.

Можно выделить пять ключевых черт мышления роста:

1. Ориентация на результат, а не на процесс.
   Важно фокусироваться на том, чего мы реально добиваемся. Например, если цель — внедрить новую CRM-систему, неважно, сколько совещаний мы провели, важно, чтобы данные были корректны, процесс автоматизирован, и команда начала работать с новым инструментом.
2. Ориентация на перспективу.
   Плохой менеджер тушит пожары и решает только срочные проблемы. Хороший руководитель строит завтрашний день, видит, что будет через месяц, квартал, год. Это помогает создавать стратегию и расставлять приоритеты.
3. Факты важнее мнений.
   Решения должны приниматься на основе данных, а не субъективных оценок. Например, вместо того чтобы полагаться на «ощущение», нужно изучить отчёты, метрики и факты, чтобы понять, что работает, а что — нет.
4. Действия важнее рассуждений.
   Да, планирование и обсуждение важны, но даже самая блестящая идея не имеет ценности без реализации. Руководитель должен быть готов к действиям, проверять гипотезы и корректировать подход по мере необходимости.
5. Ориентация вовне.
   Важен взгляд на то, как ваши решения влияют на команду, клиентов, партнеров и весь бизнес. Например, внедряя новый KPI, стоит оценивать, мотивирует ли это сотрудников или создаёт лишнее напряжение.

М.Ш.: – А зачем это руководителю? Почему нельзя просто быть обычным человеком со своими слабостями?

М.П.: – Мышление роста добавляет измерение времени к вашему восприятию. Вы начинаете видеть прошлое, настоящее и будущее одновременно, что даёт три преимущества:

1. Успевать и соответствовать.
   Вы умеете планировать и управлять временем так, чтобы задачи выполнялись вовремя, без стрессов и перегрузки.
2. Конкурентоспособность.
   Вы концентрируетесь на ключевых точках и достигаете превосходства там, где это важно. Это даёт вам и вашей команде преимущество на рынке.
3. Глубина и осмысленность жизни.
   Вы начинаете видеть, что каждая ситуация — это опыт. Ошибки, трудности и успехи воспринимаются как возможности роста, а не как случайности или поражения.

М.Ш.: – А как это проявляется на практике? Можете привести примеры из вашей карьеры?

М.П.: – Конечно. Я начинал как специалист: продавал, преподавал, монтировал оборудование. Моя установка была простой — выполнить поручение качественно.

Первый переход произошел, когда я стал менеджером склада. Я понял, что работа должна быть достаточно хорошей, а не идеальной, и важно делегировать, чтобы команда росла и могла выполнять задачи без постоянного контроля.

Следующий этап — роль директора. Здесь ключевой вызов: построить команду, которая действует по единым принципам, передавать видение, учитывать векторы развития сотрудников.

Позже — предпринимательская роль и консультант по управлению. На каждом этапе необходимо перестраивать мышление: быть готовым учиться, принимать ошибки, искать новые подходы.

Мышление роста помогает не бояться перемен, видеть возможности там, где другие видят проблемы, и создавать команду, которая развивается вместе с лидером.

М.Ш.: – Часто ли приходится подталкивать людей к изменениям?

М.П.: – Практически всегда. Но тут есть важная тонкость: просто сказать «меняйся» не работает. Люди не любят перемен, особенно если они ощущают угрозу или не видят смысла.

Для того чтобы изменения происходили, нужно создать комплекс условий, которые стимулируют развитие:

1. Ситуационные условия.
   Ошибки, проблемы, кризисы — это сигналы к тому, что нужно действовать. Например, если команда регулярно не успевает сдавать отчёты, это повод пересмотреть процессы, роли и привычки.
2. Социально-психологические условия.
   Люди быстрее меняются, когда видят изменения в окружении. Если коллеги учатся и внедряют новые практики, это становится нормой.
3. Групповое влияние.
   Работа в смешанных группах, где топ-менеджеры и мидл-менеджеры обучают друг друга, создает естественные реплики поведения. Новичок видит пример успешного действия и перенимает его быстрее, чем через формальные инструкции.

Пример из практики онлайн-программ ВШЭ: в учебных группах мы сознательно смешиваем опытных лидеров и молодых специалистов. Опытные учат, новички стимулируют свежими идеями — и создается динамика коллективного мышления, которая ускоряет личное развитие каждого участника.

М.Ш.: – Можно ли научить людей думать как лидер?

М.П.: – Да, но это требует комплексного подхода. Я выделяю три ключевых аспекта:

1. Необходимость.
   Изменения происходят тогда, когда есть тревога, проблемы или стимулы. Без внутреннего драйва обучение не сработает.
2. Личный пример.
   Люди учатся через наблюдение. Если лидер демонстрирует мышление роста, открытость к ошибкам и готовность экспериментировать, команда начинает делать то же самое.
3. Тренировка.
   Мышление — это навык, а навык требует практики. Нужно регулярно анализировать факты, менять привычки и вовлекать команду в действия.

М.Ш.: – Какие практические упражнения помогают развивать лидерское мышление?

М.П.: – Есть три подхода:

1. Подготовка.
   В критической ситуации человек действует согласно своей подготовке. Нужно заранее продумать фразы, действия и критерии. Например, перед совещанием можно подготовить сценарий: как ответить на возражение, как предложить решение, как мотивировать команду. Это создает инерцию правильного действия.
2. Регулярные практики.
   Пример: внедрение таск-менеджера с задачами, сроками и ответственными. Это создает реперные точки, по которым можно контролировать свои действия и действия команды. Постепенно формируется привычка системного подхода к управлению.
3. Вовлечение других.
   Менеджмент — это обмен. Вы даёте: ресурсы, доверие, возможности. Получаете: идеи, усилия, результаты.

Особый прием — «прием неделания»: берем рутинное действие и выполняем его иначе. Например:

• чистим зубы другой рукой,
• встаем с кровати на другую ногу,
• меняем маршрут на работу.

Это тренирует гибкость мышления, способность отключать автоматические программы и видеть новые пути решения привычных задач.

М.Ш.: – А как развивать команду, чтобы они тоже мыслительно росли?

М.П.: – Можно подвести лошадь к воде, но нельзя заставить пить. Основное — создать условия, в которых обучение и развитие становятся необходимыми и естественными:

1. Ставьте задачи с челленджем.
   Важно, чтобы задачи были выше текущего уровня команды, но при этом достижимы.
2. Поддерживайте мотивацию и давайте quick wins.
   Регулярные маленькие успехи создают чувство прогресса и уверенности.
3. Формируйте зоны ближайшего развития.
   Ставьте задачи, которые требуют помощи, взаимодействия и освоения новых навыков.
4. Используйте смешанные группы.
   Опытные помогают новичкам, новички стимулируют опытных. Так формируется культура взаимного обучения и открытости.

М.Ш.: – Как вы обучаете этим навыкам студентов в онлайн-программах?

М.П.: – У нас комплексный подход:

• Кейс-стадии и конкретные ситуации. Учим на реальных примерах и кейсах слушателей, чтобы они могли применить знания сразу.
• Простота языка. Объясняем четко и доступно, чтобы даже ребенок понял суть.
• Близкие примеры. От бытовых до профессиональных, чтобы идеи легко переносились на реальную жизнь.
• Активный диалог. Вопросы и обсуждения формируют мышление, пассивное слушание недостаточно.
• Практические задания. Как в фигурном катании: нужно сразу вставать на лед и пробовать, иначе навыки не закрепятся.

М.Ш.: – Как трансформация проходит у молодых и опытных студентов?

М.П.: – Молодые впитывают быстрее, но делают больше ошибок. Опытные — осторожнее, требуют доказательств через практику и примеры, но внедряют быстрее и эффективнее, когда освоят материал.

Смешанные группы работают лучше, потому что:

• опытные объясняют новичкам,
• новички задают нестандартные вопросы,
• формируется взаимное обучение, где каждый учится у другого.

М.Ш.: – Какое главное послание для слушателей?

М.П.: – Две ключевые мысли:

1. Двигайтесь, развивайтесь. Это обогащает жизнь, делает работу и личный опыт более насыщенным.
2. Делайте то, во что верите, и улучшайте мир вокруг. Ваше мышление и действия влияют на команду, клиентов и компанию.

Мышление роста — это не абстрактная концепция, а практический инструмент, который позволяет руководителю развиваться самому и развивать команду, создавая культуру постоянного обучения и эффективности.

М.Ш.: – Михаил, расскажите конкретные примеры внедрения мышления роста в компаниях.

М.П.: – Конечно. Я приведу три типовых кейса:

1. Производственная компания.
   Ситуация: команда менеджеров по логистике регулярно сталкивалась с задержками поставок.
   Действие: мы начали с анализа ошибок без обвинений, создали систему «что можно улучшить» и провели воркшопы, где менеджеры пробовали разные решения для типовых проблем.
   Результат: через 3 месяца задержки сократились на 25%, а команда стала активно предлагать улучшения вместо пассивного реагирования на проблемы.
2. ИТ-компания.
   Ситуация: команда разработчиков испытывала «эффект застоя» — люди боялись предлагать новые идеи из-за страха неудачи.
   Действие: мы ввели еженедельные микро-хакатоны, где можно было экспериментировать без страха ошибок. Также менеджеры демонстрировали собственные ошибки и выводы.
   Результат: количество новых инициатив выросло на 40%, а командная атмосфера стала более открытой и доверительной.
3. Ритейл/торговая сеть.
   Ситуация: отдел продаж не мог адаптироваться к изменениям клиентского спроса.
   Действие: внедрили систему быстрых обратных связей и поощрение экспериментов: каждый менеджер ежемесячно пробовал новую стратегию работы с клиентами и делился результатами.
   Результат: продажи в экспериментальных группах выросли на 15–20%, а команда начала самостоятельно искать решения, вместо того чтобы ждать указаний сверху.

М.Ш.: – Какие ошибки встречаются чаще всего, и как их использовать для развития команды?

М.П.: – Ошибки — это не повод для наказания, а источник обучения, если правильно их разбирать.

Типичные ошибки:

1. Микроменеджмент.

• Ошибка: руководитель контролирует всё и не дает команде свободы.
• Решение: делегировать задачи с четкими критериями результата и проверять прогресс через реперные точки, а не постоянный контроль.

2. Страх критики и неудач.

• Ошибка: люди боятся экспериментировать, чтобы не «опозориться».
• Решение: показывать собственные ошибки и делать разбор «что пошло не так и что мы узнали». Это создает безопасное пространство для экспериментов.

3. Фокус только на текущих результатах.

• Ошибка: команда ориентирована на ежедневные задачи, но не на стратегическое развитие.
• Решение: ставить цели развития, распределять ресурсы не только на текущее выполнение, но и на эксперименты и обучение.

М.Ш.: – А какие упражнения можно внедрить в компании прямо сейчас?

М.П.: – Я рекомендую три уровня:

1. Еженедельные микро-практики (1 месяц)

• «Ошибка недели»: каждый член команды делится одной неудачей и что он из нее извлек.
• «Креативный пятиминутка»: придумываем три альтернативных решения для привычной задачи.

2. Среднесрочные проекты (2 месяца)

• «Эксперимент»: команда выбирает одну область работы, где можно попробовать новый подход, фиксирует результаты и делает выводы.
• «Обратная связь от коллег»: взаимная оценка идей с предложением улучшений.

3. Долгосрочные инициативы (3 месяца)

• «Лидерская ротация»: каждый сотрудник пробует руководить мини-проектом или инициативой, чтобы развивать ответственность и стратегическое мышление.
• «Менторская пара»: опытный сотрудник обучает новичка новым навыкам и помогает применять их на практике.

Эти упражнения формируют культуру роста, где ошибки становятся ценной информацией, эксперименты — нормой, а лидерское мышление — навыком команды.

М.Ш.: – Как сделать так, чтобы команда реально училась, а не просто выполняла упражнения?

М.П.: – Главная вещь — регулярная рефлексия:

• обсуждайте, что сработало, что нет, почему;
• фиксируйте выводы и применяйте их в новых задачах;
• создавайте короткие циклы обучения: действие → анализ → корректировка → новое действие.

Пример: после каждого месяца экспериментов команда делает мини-отчет, где описывает успехи, провалы и уроки. Затем на основании этих отчетов формируется новая стратегия действий, а не просто отчет «для галочки».

Мышление роста — это практическая философия, которая позволяет:

1. Лидеру развиваться самому, видеть возможности и управлять рисками.
2. Команде учиться на ошибках и генерировать новые идеи.
3. Компании быстро адаптироваться к изменениям рынка и быть конкурентоспособной.

Подход через кейсы, эксперименты и рефлексию делает изменения реальными, а не теоретическими.

М.Ш.: – Михаил, мы обсудили практические упражнения для развития лидерского мышления. А как вы обучаете этим навыкам студентов в ваших онлайн-программах?

М.П.: – У нас комплексный подход. Основная цель — научить студентов применять мышление роста на практике, а не просто знать теорию. Мы используем несколько инструментов:

1. Кейс-стадии и реальные ситуации. Мы разбираем примеры из жизни компании и реальных проектов слушателей. Это позволяет понять, как применять концепции мышления роста в конкретной работе.
2. Простота языка. Объясняем так, чтобы суть поняла даже школьница 7 лет. Чем проще, тем быстрее усваивается материал и проще применять на практике.
3. Близкие и понятные примеры. Мы используем бытовые аналогии и профессиональные кейсы. Например, обсуждаем, как оптимизировать командный процесс или справляться с конфликтом внутри группы.
4. Вовлечение в диалог. Студенты не просто слушают — они активно задают вопросы, обсуждают кейсы и предлагают свои решения. Это ключ к формированию мышления.
5. Практические задания. Это как фигурное катание: чтобы научиться, нужно сразу выйти на лед и тренироваться. Задания делают студентов активными, а не пассивными слушателями.

М.Ш.: – Интересно. А как проходит трансформация у студентов разных возрастов и опыта?

М.П.: – Есть некоторые закономерности. Молодые студенты быстрее впитывают новую информацию, но делают больше ошибок. Опытные — осторожнее, им нужно больше доказательств и практических примеров. Но когда они осваивают новый подход, внедряют его очень эффективно.

М.Ш.: – То есть сочетание опытных и молодых студентов работает лучше?

М.П.: – Точно. Смешанные группы создают эффект «взаимного обучения». Опытные объясняют новичкам, проверяют понимание, а молодые вносят свежие идеи и подходы. Это очень ценная синергия

М.Ш.: – А какие приемы помогают закрепить навыки мышления роста?

М.П.: – Есть несколько ключевых практик:

• Создание зон ближайшего развития. Студенты решают задачи чуть выше своего уровня, что стимулирует рост.
• Quick Wins. Малые победы мотивируют и показывают эффект изменений.
• Мотивация через реальные кейсы. Когда студенты видят, как их решения влияют на результат проекта, интерес и вовлеченность растут.

М.Ш.: – Как реагируют студенты на ошибки? Ведь для многих это непросто.

М.П.: – Мы формируем культуру, где ошибки воспринимаются как обучение. Например, обсуждаем, что пошло не так, какие выводы сделать и как применить их в будущем. Это снижает страх перед ошибкой и повышает самостоятельность.

М.Ш.: – Михаил, мы говорили о студентах и их обучении. А как эти принципы работают с командами на реальных проектах?

М.П.: – Очень похоже. Главная идея — создать условия, в которых команда сама хочет развиваться и учиться. Мы называем это «создание среды роста».

М.Ш.: – Какие элементы среды роста наиболее важны?

М.П.: – Несколько ключевых:

1. Задачи и вызовы. Они должны быть сложнее, чем привычный уровень команды, но достижимы. Это создает ощущение «зоны ближайшего развития».
2. Поддержка и ресурсы. Руководитель должен дать инструменты и возможности, чтобы команда могла успешно решать задачи.
3. Обратная связь. Она должна быть частой, конкретной и конструктивной. Без неё невозможно понимать прогресс.
4. Признание успеха. Малые победы укрепляют мотивацию и формируют привычку видеть результат своих действий.

М.Ш.: – А как вы работаете с сопротивлением? Ведь не все сотрудники готовы меняться сразу.

М.П.: – С сопротивлением нужно работать комплексно. Простое «меняйся» не работает. Мы используем три подхода:

1. Личный пример лидера. Если руководитель демонстрирует мышление роста на практике, команда видит, что это реально и приносит результат.
2. Микрообучение через практику. Малые эксперименты и кейсы позволяют людям пробовать новое без страха провала.
3. Социальное влияние. Создаем команды смешанного опыта: кто-то быстрее, кто-то медленнее — но все учатся друг у друга.

М.Ш.: – Как вовлечь команду в постоянное развитие без перегрузки?

М.П.: – Здесь важно балансировать нагрузку и обучение. Мы используем так называемые «точки роста» — небольшие задачи, которые требуют нового подхода, но не ломают привычный ритм работы. Это может быть мини-проект, тест нового формата встреч, или улучшение процесса внутри команды.

М.Ш.: – А есть какие-то примеры из практики?

М.П.: – Да, например, в одной из компаний мы ввели «недельные эксперименты». Каждый сотрудник выбирал одно действие, которое он сделал иначе — например, презентацию подготовил по новому формату или обратную связь дал иначе. Результат — улучшилась креативность, повысилось доверие в команде и выросла вовлеченность.

М.Ш.: – Какие ключевые навыки вы советуете развивать руководителям, чтобы они могли поддерживать рост команды?

М.П.: – Несколько базовых навыков:

1. Слушать и наблюдать. Понимать состояние команды и динамику процессов.
2. Создавать безопасную среду для экспериментов. Люди должны знать, что ошибки — это нормально.
3. Делегировать и доверять. Доверие мотивирует и развивает самостоятельность.
4. Обратная связь и поддержка. Не только критика, но и признание успехов.

М.Ш.: – Итак, если подвести итог, что главное в развитии командного и лидерского мышления?

М.П.: – Главное — сочетать практику и культуру роста. Строить среду, где ошибки — это обучение, задачи — вызовы, а успехи — мотивация. И, конечно, личный пример руководителя. Если он действует как лидер с мышлением роста, команда будет расти вместе с ним.

М.Ш. – Михаил, мы обсудили много практик и инструментов для развития мышления роста. Но как слушатель может начать внедрять это прямо сейчас? С чего лучше начать?

М.П.: – Главное — понять, что развитие начинается с готовности и желания меняться. Нужно честно ответить себе на вопросы: «Что я хочу изменить? Какие навыки мне важны? Почему это важно для меня и моей команды?»

М.Ш.: – И дальше?

М.П.: – Дальше — практика. Развитие мышления роста строится на трёх уровнях: личный, командный и организационный.

1. Личный уровень: тренируйте гибкость мышления и осознанность. Например, «приём неделания»: меняем привычные действия — чистим зубы другой рукой, выполняем рутинные действия иначе. Это тренирует способность отключать автоматические реакции и находить новые решения.
2. Командный уровень: создавайте условия для развития людей, делегируйте задачи, мотивируйте через небольшие победы, челленджи и зоны ближайшего развития. Люди учатся и растут, когда чувствуют поддержку и видят, что их усилия важны.
3. Организационный уровень: внедряйте системные практики: чёткие процессы, задачи, сроки, контроль по фактам. Чем прозрачнее и структурированнее работа, тем проще развивать лидерские навыки у команды.

М.Ш.: – Получается, мышление роста — это не одно упражнение, а целая система работы с собой и командой?

М.П.: – Именно. Это непрерывный процесс: подготовка, регулярные практики, вовлечение других, обучение через опыт. Каждый шаг — маленькая победа, которая ведет к общей трансформации.

М.Ш.: – Как понять, что изменения реально работают?

М.П.: – Когда команда самостоятельно принимает решения, выстраивает процессы, а вы перестаёте реагировать на каждую мелочь, сосредотачиваясь на стратегических целях. Когда рост ощущается не только профессионально, но и лично — вы глубже понимаете свои действия и извлекаете из них смысл.

М.Ш.: – Михаил, какое главное послание подкаста для слушателей?

М.П.: – Две мысли:

1. Двигайтесь и развивайтесь. Любое действие и любая попытка делать что-то иначе — это рост. Ошибки — источник обучения.
2. Делайте то, во что верите, и улучшайте мир вокруг. Верьте в свою задачу, команду, проект — и развитие придёт естественно.

М.Ш.: – Михаил, спасибо большое за такой практический и содержательный разговор! Уверен, наши слушатели получили много полезных идей.

М.П.: – Спасибо, Михаил. Главное — начать действовать и постепенно внедрять мышление роста в каждый аспект работы и жизни.