Как взрастить внутреннего предпринимателя

Тема внутрикорпоративного предпринимательства переживает ренессанс. Как отмечают эксперты, на рынке бизнес-образования отмечается устойчивый интерес владельцев бизнеса и топ-менеджеров к программам, которые учат развивать это направление внутри компании. 

Надолго ли пришел этот тренд, как корпорации внедряют и развивают направление «внутренний предприниматель», в обстоятельном разговоре обсудили признанный эксперт по внутрикорпоративному предпринимательству, директор центра развития новых продуктов Академии Ростеха Андрей Батрименко и академический руководитель магистерской программы «Управление инновационным бизнесом» Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ Андрей Цымбал. 

А.Ц. – Внутрикорпоративное предпринимательство - тема для бизнеса не новая, но в последнее время она как будто получила второе дыхание. Школа инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ реализует образовательные программы по предпринимательству внутри компаний с 2017 года, и мы видим, что интерес студентов к ним растет. Андрей, каково Ваше мнение как практика - можно ли считать внутрикорпоративное предпринимательство новым трендом в бизнесе? И как компании понимают термин “внутрикорпоративное предпринимательство”? 

А.Б – В 2020 году в ходе исследования Академии Ростеха мы изучали данный вопрос и буквально сразу заметили тенденцию на запуск внутренних акселераторов для сотрудников. Если до этого была тенденция запускать акселераторы, направленные на привлечение внешних стартапов (когда какая-то корпорация объявляет конкурсы и приглашает частный бизнес), то с 2018 года начали активно появляться внутрикорпоративные акселераторы.

Возможно, эта тенденция связана с осознанием, что можно развивать и внутренние идеи сотрудников, давать им знания, навыки, инструменты по тому же продуктовому подходу, как и при работе с внешними стартапами. С 2018 года по настоящее время запущено более 40 таких программ внутри российских компаний. 

Я сторонник использования термина «внутреннее предпринимательство». По сути, что это такое? Внутреннее предпринимательство – это ресурс, который способен помочь компаниям адаптироваться к быстро изменяющимся обстоятельствам и мира, и экономики.

Подобные изменения могут происходить за счет вовлечения предприимчивых сотрудников. Это люди, которые проявляют инициативу и готовы брать на себя риск, чтобы реализовывать различные идеи по трансформации компании или ее компонентов. И речь может идти не только про запуск новых продуктов или инновационных проектов. Это могут быть и иные организационные изменения, направленные на стабилизацию компании, на кадровую политику, на любые другие сферы бизнеса. Человек может предпринимать внутри компании различные инициативы по ее развитию. 

И еще один момент про тренды. Я уже сказал, что в России этот тренд очевидно наблюдается, а на западе он также развивается. Если посмотреть с помощью Google Trends популярность поискового запроса intrapreneurship, мы увидим, что пиковая популярность с 2004 года по текущий момент была в 2022 году. Я не знаю, какие факторы способствовали тому, что поисковый запрос «intrapreneurship» стал наиболее популярен именно в 2022 году, но внутреннее предпринимательство определенно сейчас в повестке. 

 А.Ц. – Ваша книга о внутрикорпоративном предпринимательства стала первым в России исследовательским трудом на эту тему. Школа инноватики тоже является первопроходцем – с 2017 года мы реализуем одноименный двухгодичный майнор для всех студентов бакалавриата. Когда он начинался, его название нуждалось в дополнительных пояснениях, ведь в отличие от стартаперской деятельности, которая на слуху, про внутрикорпоративное предпринимательство особо никто не знал. Но студенты довольно быстро оценили и перспективы, и контент, и наш подход к обучению (с первого семестра они начинают работать напрямую с компаниями). Сейчас наш майнор стабильно популярен и ежегодно выпускает более 100 специалистов, способных инициировать и управлять инновационными и предпринимательскими проектами. Мне кажется, одна из важных задач будущего – менять компанию изнутри с помощью инновационных проектов и стартапов. По Вашему опыту, насколько это эффективно на практике? 

А.Б – Можно разложить эффекты от подобных программ на две группы: прямые и косвенные. 

Прямые эффекты - это все, что связано с появлением различных коммерческих инициатив. Традиционно инициативы внутренних предпринимателей направлены на продуктовые инновации. Есть и другие типы инноваций: маркетинговые, организационные, процессные. Я занимаюсь программами по продуктовым инновациям. 

Например, «Лента» занимается процессными инновациями, то есть инициативами сотрудника по изменению процесса, который дает полезный эффект. Безусловно, разные типы инноваций могут давать разный эффект и требуют разных инвестиций. Например, для создания индустриального нового продукта только на MVP (ред. - минимально жизнеспособный продукт) надо порядка 25-30 миллионов рублей, но и потенциальный возврат на эти инвестиции довольно высокий.

Наша практика в Ростехе показывает, что проекты, завершившие акселерационную программу и реализовавшие новый продукт выходят на рынок, начинают продажи, достигают определенных успехов. В текущий момент, совокупная выручка наших выпускников исчисляется сотнями миллионов рублей. Новые возможности для отечественных продуктов открылись, в том числе, из-за ухода зарубежных компаний с российского рынка. 

Кроме того, такие продукты могут привлекать и дополнительные меры поддержки, например, государственные субсидии. Наши проекты, подписали соглашений о выделении субсидий на несколько миллиардов рублей, а это существенные деньги даже для крупных корпораций.  Поэтому я считаю, что насыщение продуктового портфеля или портфеля инициатив компании, способствует привлечению и денег, и партнеров, и интереса со стороны рынка. 

Недавно было подписано соглашение о реализации в рамках нашей акселерационной программы в Ростехе проекта по созданию нитроглицерина для фармсубстанций. Сейчас в России подобного вещества не делают, подобный нитроглицерин завозят из разных стран, но не всегда высокого качества, а у нас есть возможность создания собственной фармсубстанции на основе нитроглицерина, который требуется для создания различных лекарств. 

Косвенные эффекты – это дополнительные возможности для продвижения продукции, создания наглядных образцов для выставочной деятельности, для обсуждения проектов с партнерами. Ну и, конечно, все, что связано с кадровыми эффектами, потому что проведение подобных программ влияет на вовлеченность, на удержание высокопотенциальных сотрудников, давая им возможности для самореализации. 

Безусловно, внутренний предприниматель рискует репутацией. Но это менее рискованно, чем если бы он уволился и начал делать стартап за собственные средства. Поэтому я бы сказал, что внутренние предприниматели могут отличаться от обычных, частных склонностью к риску. Может случиться переход: когда у человека по мере его самореализации увеличивается риск-аппетит, у него повышается способность оперировать большими массивами денег, большими рисками, и за счет этого создавать больше ценности для компании. 

И последний тезис: даже если проект не получился, это не значит, что карьера предпринимателя внутри компании закончена. У нас были случаи, когда у человека не получался проект по внешним причинам, но сам специалист поднялся в организации по карьерной лестнице. Среди наших участников есть случаи роста до генеральных директоров предприятий, заместителей генеральных директоров, руководителей направлений. Внутреннее предпринимательство для компании – это еще и способ посмотреть на свой кадровый актив, посмотреть на сотрудников в деле. Хотя это, скорее, косвенный результат от реализации подобных программ.

А.Ц. – Если мы возьмем любую компанию среднего-крупного размера, не обязательно корпорацию, как выстраивать внутреннюю предпринимательскую программу? С чего начать? Какие есть основные бизнес-процессы?  

А.Б. – Первое, с чего надо начать, – определить основные болевые точки и проблемные места компании, куда следует сфокусировать внимание внутренних предпринимателей. К примеру, в Ростехе мы, помимо общего отбора заявок, делаем так называемые спецтреки. У нас есть такие по беспилотникам, по двигателестроению и медицинскому приборостроению. Это актуальные для нас темы, и мы сегментарно ищем именно такие инициативы. 

После того как будет определен перечень тем, он обязательно должен стать публичным, чтобы любой сотрудник мог посмотреть на проблему и начать думать над ее решением. Если компания запускает программу впервые, то первый запуск лучше проводить в пилотном формате. Не сразу масштабировать на всех сотрудников и на все подразделения, а еще ни в коем случае никого не заставлять участвовать, а предложить такую возможность.

Подобные программы ограничены во времени, обычно сроком на 3-4 месяца. Желательно обеспечить участников методической, образовательной и экспертной поддержкой в подготовке и проработке их идей. Лучшие инициативы могут быть представлены руководству, получить одобрение и финансирование. 

По поводу массовости подобных программ – это вопрос аппетита самой компании. Если компания ставит себе стратегические цели по увеличению выручки, например, в 5 раз (есть примеры на рынке, когда компания с двухсот миллиардов рублей выручки хочет дойти до триллиона рублей), то и количество участников, и масштабы идей должны быть достаточно большими. В таком случае программу можно запускать широким фронтом. Безусловно, программы внутреннего предпринимательства не отменяют традиционных инструментов работы с инновациями, сделок слияния и поглощения, венчурных инвестиций в стартапы на рынке и т.д.

Уверен, что у любой крупной компании должна быть смесь открытых и внутренних инноваций. Для внутренних предпринимателей и для внешнего рынка могут существовать наборы инкубационных или акселерационных программ.

Ключевой момент для внутреннего предпринимателя, который делает продукты для внешнего рынка, – это умение понимать проблемы и потребности не только потенциальных внешних клиентов на новый продукт, но и проблемы и потребности своих бизнес-заказчиков внутри компании. Буквально на какие KPI деятельности компании или конкретного топ-менеджера и как именно может повлиять создание его продукта. Это касается и любых внутренних инициатив, они также должны укладываться в стратегические приоритеты компании. 

А.Ц. – Именно поэтому мы обучаем студентов таким навыкам, которые им помогают найти проблему, заинтересованное лицо внутри компании, определить стейкхолдера и «продать» свои идеи им. Каждая студенческая команда должна прийти в компанию и попытаться совместно реализовать какой-то проект. Для отработки предпринимательских навыков, формирования предпринимательского мышления необходимо пройти весь путь с нуля. Поэтому студенты самостоятельно, «в холодную», ищут компании, выдвигают гипотезы о том, как можно решить те или иные их задачи, разрабатывают предложение и налаживают связь с топ-менеджментом. Ежегодно программы выпускают около 100 студентов с компетенциями внутренних предпринимателей, которые уже во время обучения востребованы как крупнейшими корпорациями, так и быстро растущим технологическим бизнесом.