Протокол есть, результатов нет

Постоянный автор IQ Media Александр Рейнгардт в новой колонке анализирует, почему по итогам рабочих встреч ничего не происходит.

Полтора часа совещания. Обсудили задержки поставок, выслушали руководителей подразделений, рассмотрели варианты, выбрали один. Возражений не было. Секретарь записал поручения, участники разошлись.

Через неделю выяснилось, что ничего не изменилось.

Закупщики ждали технические требования. Техническая служба считала, что закупщики сами запросят нужные сведения. Финансовый директор ожидал согласованную стоимость. Руководитель проекта был уверен, что все вопросы уже решены.

При этом каждый участник считал совещание результативным. Кто-то получил информацию, кто-то высказал позицию, кто-то согласился с предложением. Но каждый ушел со своим представлением о дальнейших действиях.

Итог: неделя потеряна, поставка не сдвинулась, тот же состав собирается повторно. Шесть руководителей по полтора часа — девять человеко-часов управленческого времени, чтобы вернуться в исходную точку. И еще столько же уйдет на повторное совещание, если оно продлится полтора часа.

А руководитель все это время держал в руках протокол, в котором все выглядело благополучно.

Согласие еще ничего не гарантирует

В протоколах совещаний регулярно встречаются формулировки: «проработать вопрос», «обеспечить взаимодействие», «усилить контроль», «принять необходимые меры».

Они удобны практически всем. Руководитель считает, что поручение дано. Исполнитель — что получил право самостоятельно определить объем работы. Остальные участники могут вовсе не считать себя обязанными что-либо делать.

До следующего совещания каждый остается при своем понимании.

Назначение ответственного проблему не снимает, а нередко маскирует. Человеку поручают обеспечить результат, который зависит от решений трех других руководителей. Ответственность он получил, полномочий управлять их приоритетами — нет.

Формально поручение закреплено. Фактически выполнение зависит от договоренностей, которых пока не существует.

Что проверить перед завершением совещания

Выберите один вопрос, в решении которого участвуют несколько подразделений. Лучше тот, который обсуждается уже не первый раз.

Перед завершением встречи попросите каждого участника, от которого зависит исполнение, ответить на три вопроса.

1. Что именно вы должны сделать?

Нужен конкретный результат, который можно предъявить и проверить.

2. К какому сроку вы обязуетесь его представить?

Срок должен подтвердить тот, кто выполняет работу. Запись даты в протоколе еще не означает согласия исполнителя.

3. Что вам потребуется от остальных участников?

Здесь нередко выясняется, что два подразделения рассчитывают получить друг от друга информацию, ресурсы или решения, о которых никто не договаривался.

Если ответы противоречат друг другу, договоренности нужно уточнить до того, как участники разойдутся.

И еще одно правило для протокола: не смешивайте три разных состояния — решение принято, обязательства участников согласованы, работа выполнена.

Это разные события, и у каждого свой момент проверки.

Почему проблема возвращается

Предположим, все участники подтвердили задачи и сроки. Значит ли это, что решение будет исполнено?

Не обязательно.

Через два дня руководитель другого подразделения меняет приоритеты. Возникает бюджетное ограничение. Приходит срочная задача от генерального директора. Или выясняется, что решение противоречит действующим правилам компании.

Теперь нужно установить, кто вправе изменить договоренность, как согласовать новые приоритеты и кому принадлежит окончательное решение.

Протокол зафиксирует изменения, но не разрешит конфликт полномочий и приоритетов. Потребуются управленческие решения, иногда на более высоком уровне.

Можно проводить совещания строго по регламенту, укладываться в отведенное время, оформлять протоколы в день встречи — и неделями обсуждать одни и те же вопросы.

Три вопроса в конце совещания помогут обнаружить расхождения в понимании договоренностей. Но они не определят, кто вправе пересмотреть обязательства при изменении приоритетов и как действовать человеку, которому поручили результат, не предоставив возможности распоряжаться необходимыми ресурсами.

Это уже вопрос устройства управления компанией.

Потери эффективности редко начинаются с крупных ошибок: сначала поручение уходит в соседнее подразделение и теряется в переписке, потом ответственность оказывается записанной на двоих, то есть ни на кого, а дальше уже принятое решение приходится пересматривать, потому что никто не считает его своим.

На такие сбои обычно реагируют усилением контроля, хотя причина лежит в самой конструкции работы: в том, как ставятся задачи, как согласуются интересы подразделений, кто имеет право сказать «готово». Именно эту конструкцию разбирает программа повышения квалификации «Повышение корпоративной эффективности руководителей и сотрудников», новый поток которой стартует 17 ноября 2026 года в Школе инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ. Она адресована руководителям компаний и подразделений, специалистам бизнеса, государственных и общественных организаций, прежде всего тем, кто отвечает за постановку задач, организацию совместной работы, распределение ответственности и контроль исполнения.

Подробнее о программе и подать заявку