19 декабря 2019
Инновации в производство новых товаров и услуг регулярно вводят лишь немногие отечественные предприятия. Это во многом объясняется тем, что у их сотрудников часто просто нет стимула добиваться реализации собственных идей, выяснили социологи НИУ ВШЭ.
По данным исследований, лишь от 15 до 25% компаний в России заявляют о регулярном внедрении инноваций в виде товаров или услуг. Вместе с тем, проблем с нехваткой новых идей нет.
Более трети сотрудников хотя бы раз за последний год предлагали новую оригинальную идею, показал опрос свыше 600 специалистов и руководителей среднего и нижнего звена из девяти иностранных и восьми российских компаний Москвы, Нижнего Новгорода и Ростова-на-Дону.
Особенно креативны квалифицированные и высокостатусные работники: руководители — 51%, обладатели нескольких дипломов — 63% и те, кто высоко оценивают свои профессиональные компетенции, — 59%.
При этом российские сотрудники, работающие в отечественных и зарубежных компаниях, одинаково креативны. И в одних, и в других организациях таковых 35%.
Проблемы возникают на стадии внедрения инноваций, выяснили социологи.
У работников российских предприятий меньше мотивации воплощать задуманное в жизнь. В итоге отечественные фирмы проигрывают иностранным.
При одинаковом уровне креативности, сотрудники российских и зарубежных компаний по-разному понимают свою ответственность за внедрение инноваций.
Специалисты отечественных предприятий считают, что основным драйвером прогресса должны быть руководители, а не рядовые сотрудники.
В зарубежных компаниях — другое видение: в продвижении новых идей могут участвовать все.
В том, что локомотивом прогресса должно быть начальство, убеждены 33% занятых в российских компаниях и только 19% — в компаниях с преобладанием иностранного капитала.
Откуда такая безынициативность сотрудников российских фирм — рассмотрим ниже.
Продвинуть свои идеи пытаются примерно равные доли работников отечественных (78%) и иностранных (80%) компаний.
Но в реализации предложений российские фирмы сильно проигрывают западным.
Среди всех инноваторов (тех, чьи идеи прижились) о совершенствовании технологий в собственной работе говорили 59% сотрудников отечественных компаний и 69% — иностранных. Об апгрейде работы подразделения — 48% первых и 68% вторых. А соотношение в производстве нового товара (услуги) — 28% и 39%.
Но самый разительный контраст — в реализации идей по улучшению обучения и переподготовки. Об их воплощении говорили лишь 21% работников российских организаций и более половины — 54% — сотрудника иностранных фирм. Разница — в 2,6 раза!
Все эти данные подтверждают гипотезу о «более высокой результативности индивидуального инновационного поведения работников компаний с преобладанием зарубежного капитала», подчеркивают социологи.
На собранных данных исследователи выяснили, почему у персонала российских компаний, достаточно квалифицированного и креативного, меньше мотивации развивать новые технологии и почему зарубежные фирмы активнее в инновационности.
Компании с иностранным участием больше готовы к поддержке интрапренерства — внутрифирменного предпринимательства, которое помогает повысить эффективность использования внутренних ресурсов компании. В конечном итоге оно повышает экономическую результативность бизнеса.
Именно поэтому предприятия с зарубежными собственниками поощряют своих работников за выступления с инициативами. Речь как о материальных стимулах — премиях, бонусах, повышении зарплаты, так и о карьерных — продвижении по службе, расширении полномочий.
В российских компаниях с этим сложно. А потому и мотивация сотрудников к воплощению своих идей меньше.
Из тех, кто выступал с успешными инициативами, материальное вознаграждение получили лишь 9% (в зарубежных — 19%), продвинулись по служебной лестнице только 5% (по сравнению с 11% в иностранных).
В отечественных фирмах больше принята неформальная благодарность руководства — инноваторов, по их словам, «стали больше ценить». Однако это не всегда конвертируется в деньги и развитие карьеры.
Просто «спасибо» — слишком неопределенный бонус. Но его назвали 45% авторов новых идей в российских организациях — по сравнению с 29% инноваторов в иностранных.
Официальную благодарность от руководства получили более 20% в тех и других фирмах. Однако и она не всегда приносит реальную пользу карьере.
Самые действенные способы вознаграждения — все же денежные и связанные с профессиональным ростом. Они более прозрачны и понятны. «Наличие прямых управленческих стимулов отражает заинтересованность организации в инновационной деятельности, ее готовность прислушаться к предложениям работников», — комментируют авторы.
Реализации инноваций в иностранных компаниях способствует демократический режим управления. В обсуждении и принятии решений участвуют все сотрудники.
И наоборот: распространенный в отечественных компаниях автократический режим («все решения принимает сам руководитель, фактически без какого-либо обсуждения») негативно сказывается на реализации инноваций работников.
Респондентов спрашивали, почему они не выдвигали новых идей. 66% таких «молчунов» в российских фирмах ответили, что у них не принято выступать с инициативами. «Все равно начальство сделает по-своему», «никто меня не спрашивал», «у нас в компании это никак не поощряется», говорили информанты.
В зарубежных компаниях таких ответов значимо меньше: 51%. Их работники склонны чаще отмечать внутренние, личностные барьеры для выдвижения инноваций. Например, они не считают себя достаточно квалифицированными, или им «трудно убедить окружающих в своей правоте» (49% респондентов — против 34% в российских фирмах).
Наконец, пробуксовка инноваций также объясняется тем, что в зарубежных компаниях новые идеи связаны с решением конкретных задач (это «фокусированные инициативы»), а в российских — они более абстрактны. Иногда оригинальные предложения выдвигаются лишь для того, чтобы заслужить одобрение начальства.
Для того чтобы в российских компаниях активнее внедрялись новые технологии, надо стимулировать индивидуальную инновационную активность работников, убеждены исследователи.
Стоит премировать тех, кто выступает с конкретными инициативами. Надо также давать им возможность подниматься по карьерной лестнице. И, несомненно, привлекать к принятию управленческих решений.
IQ
Евгения Балабанова, профессор факультета социальных наук НИУ ВШЭ
Азер Эфендиев, профессор факультета социальных наук НИУ ВШЭ
Анна Гоголева, доцент факультета социальных наук НИУ ВШЭ
Павел Сорокин, доцент Института образования НИУ ВШЭ
Екатерина Шохина под редакцией Ольги Соболевской
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
