Молодые, динамично растущие инновационные компании (стартапы) представляют особенную ценность для экономики любой страны. Чем больше их, тем более позитивно оценивается будущий экономический рост и процветание общества в целом.
Инновационная активность может принимать разные формы, и основой стартапов могут быть не только технологические или продуктовые инновации, но и новые маркетинговые и управленческие решения. Деятельность таких компаний рискованна, и их успех на рынке практически полностью зависит от эффективной работы сотрудников. Следовательно, кадровый вопрос для стартапов оказывается одним из главных.
Ольга Гапонова решила выяснить, каковы основные принципы управления персоналом в молодых инновационных компаниях, а также определить основные виды мотивации сотрудников, дающие наилучшие результаты.
Для этого было проведено эмпирическое исследование посредством анкетирования 498 основателей и рядовых сотрудников пятидесяти стартовых проектно-инновационных команд, представлявших свои проекты на XI Российской ярмарке «Российским инновациям – российский капитал».
В рамках исследования был проведен анализ мотивационных систем, применяемых в современных российских инновационных стартапах. В частности, были проанализированы используемые в организациях способы мотивации сотрудников, степень их удовлетворенности применяемыми методиками, а также определены предпочтения персонала в выборе желаемых способов стимулирования. Результаты исследования легли в основу статьи «Система мотивации персонала как инструмент внутрифирменного планирования в инновационных компаниях ранних фаз развития».
Нематериальные стимулы повышения эффективности работы сотрудников стартапов во многом являются более эффективными, чем материальные, выяснила автор исследования. Деньги, выгода, комфорт и тому подобное являются «гигиеническими» факторами – их отсутствие вызывает неудовлетворенность, однако они не могут заставить людей полюбить свою работу и дать им необходимые внутренние стимулы. Что действительно может дать такие стимулы, так это ощущение значительности достигнутых результатов, гордость за хорошо выполненную работу, более высокая ответственность, продвижение по службе и профессиональный рост – все то, что обогащает работу.
Среди нематериальных видов стимулирования персонала наиболее распространенными сегодня являются мотивирование интересной работой (используют 67% стартапов), демократический стиль управления (55%), сильная корпоративная культура (46%) и участие в проектных совещаниях (40%).
Результаты опроса Гапоновой показали, что сотрудникам стартапов импонирует открытость и комфорт на работе («ощущение как дома»), простота общения с руководством, признание успехов и даже конструктивная критика. Стимулом к покорению новых вершин часто оказывается не внешняя, а внутренняя мотивация – решение сложной задачи, которую служащий взял на себя. Для 95% сотрудников стартапов удовлетворение на рабочем месте – основная мотивация к хорошему исполнению своих обязанностей, а вознаграждение и признание имеют вторичное значение.
Большая свобода в принятии решений и свобода выбирать время начала и окончания работы также относятся к нематериальным стимулам, которые часто используются в молодых предприятиях и противопоставляются материальному стимулированию.
Большим потенциалом в области мотивации обладает внедрение системы наставничества, которую хотели бы применять 74% всех опрошенных, но применяют на практике только 16%, утверждает Гапонова.
Несмотря на то, что моральное удовлетворения в ряде случаев «перевешивает» материальное, сбрасывать со счетов финансовые формы мотивации автор исследования считает неправильным. Чтобы сотрудник работал с большим энтузиазмом, оплата его труда привязывается к результатам деятельности. Для этого зарплата делится на две части: фиксированную и переменную составляющую (не более 50% от суммы выплат), зависящую от личного вклада в инновационное развитие и рост компании.
Переменная составляющая подразумевает различные формы вознаграждения: премию, бонусы, выходные пособия, льготы. В качестве материальных стимулов также может использоваться предоставление служебного автомобиля или корпоративного такси, подарки, оплата членства в клубах и ассоциациях и пр.
Анкетирование сотрудников стартапов также показало: одним из наиболее эффективных видов мотивации является участие служащих в прибыли или капитале предприятия. Становясь акционерами своей компании, они становятся лично заинтересованными в результате своей деятельности. Интересы основателей предприятия и служащих, таким образом, становятся общими.
Автор исследования подчеркивает: самое важное в выборе мотивации – знать, что из себя представляют участники команды стартапов. Многие проекты «разваливаются» именно из-за того, что молодой руководитель не знает, как и чем заинтересовать своих работников. В связи с этим важно понимать, имеется ли у сотрудника мотивация на развитие и как он себе это представляет, есть ли у него установка на карьерный рост, или же в его понимании рост – это только повышение зарплаты и статуса.
При этом, чтобы достигнуть эффективной мотивации, цели не должны задаваться основателем единолично, они должны быть согласованы со служащими, быть измеримыми и прозрачными, а с точки зрения служащих – реалистичными и достижимыми.
Отношение к проекту также зависит от личности его основателя. Некоторые основатели способны вызвать у участников команды такую преданность, что они последуют за ним хоть на край земли, не обращая внимания на рискованность проекта, заключает Гапонова.
См. также:
Тревожность сотрудников вредит компании
Гонка за успехом ведет к эмоциональному выгоранию
Успех бизнеса зависит от мотивации сотрудников
Привязанность к начальнику полезна компании
Топ-менеджерам в России не хватает коучинга
В подписке — дайджест статей и видеолекций, анонсы мероприятий, данные исследований. Обещаем, что будем бережно относиться к вашему времени и присылать материалы раз в месяц.
Спасибо за подписку!
Что-то пошло не так!
